martes, 31 de julio de 2007

Fundadores I


I. INTRODUCCIÓN
El pensamiento administrativo surge al mundo disciplinario de la administración en un período que coincide, naturalmente, con el origen y consolidación de la revolución industrial inglesa. Su desarrollo, comparado con el de otras disciplinas, ha sido relativamente rápido. Desde los primeros trabajos de Robert Owen en cuestiones relacionadas con el personal (1813) hasta la primera publicación de Frederikc W. Taylor (1903), pasan 90 años y desde la primera obra científica sobre administración escrita por Charles Babbage (1832) y por Henry Metcalfe (1885), hasta Elton Mayo (1930), transcurren apenas98 y 45 años, respectivamente. Sin embargo, durante los 35 años transcurridos entre la teoría de Taylor sobre la administración de talleres, y la publicación de The Functions of the Executive (1938), de Chester I. Barnard, el desarrollo del pensamiento administrativo fue revolucionario y dio la pauta para consolidar la naturaleza de la administración como actividad, disciplina y profesión.

No obstante la brevedad del tiempo en que discurre la historia de la teoría administrativa, es difícil ubicar excluyentemente, con claridad y precisión, a los autores en el marco de las diversas escuelas de pensamiento administrativo a lo largo de 166 años, desde su nacimiento hasta su estado actual.[1] Muchos de los autores se empalman entre sí, ya que sus ideas coinciden con las de otros y se distinguen, a veces poco y a veces mucho, por rasgos muy sutiles. Sin embargo, es posible decir que la teoría administrativa puede asociarse con enfoques bien marcados y diferenciados según el énfasis que le han dado a los factores o variables de los que tratan. Así, por ejemplo, hay autores que han privilegiado el trabajo, otros la estructura, otras más el factor humano -la “máquina vital”, de Roberto Owen-; también están los pensadores que trataron el impacto y las interrelaciones del entorno con la organización y los que abordaron, por su parte, el papel y la importancia de la tecnología.

Hoy en día, se pretende que existen otras variables sobre las que se han ensayado las ideas gerenciales contemporáneas (calidad total, reingeniería, quinta disciplina, down size, entre otras), como lo son la eficiencia, el consumidor y la competitividad. No obstante, la eficiencia ha sido siempre objeto de análisis de todas las escuelas, y el famoso enfoque al cliente y a la competitividad fueron a su vez tratados suficientemente por la escuela de sistemas y por los autores ambientalistas, si bien no fueron tomados en cuenta oportunamente. Empero, hay que admitirlo, estos últimos factores de análisis se han hecho vigentes -por no decir que se han puesto de moda-, en razón de las nuevas circunstancias que condicionan, hoy en día, la forma en cómo se hacen los negocios en el mundo, y consiguientemente, por los nuevos retos y desafíos que tales condiciones imponen a las empresas, a la administración y a sus administradores.

En efecto, tanto la apertura como la globalización en los países industrializados, y esos mismos fenómenos aunados a las crisis económicas de los países subdesarrollados, han hecho que los estilos y las técnicas con los que se administran las empresas tengan que revisarse y transformarse. Por un lado los mercados recesivos, que resultan del bajo nivel de ingreso de la población y que hacen al consumidor más selectivo y exigente, por otro la presencia de competidores foráneos, más eficientes en costos y por lo mismo en precios, distorsionan el mercado para las empresas nacionales, que por sus condiciones históricas aún continúan con esquemas organizacionales y directivos obsoletos, mismos que les impiden competir eficientemente a nivel nacional e internacional.

Pero, desde sus orígenes, las ideas administrativas han tenido en cuenta estos factores; incluso, el economista Adam Smith ya mencionaba los retos de las naciones frente a la división internacional del trabajo, la competencia y la competitividad. Consiguientemente, debemos tener en cuenta que los nuevos enfoques o escuelas administrativas, de hecho, encuentran sus bases en las ideas primigenias de la administración científica. En este sentido, ninguna escuela sustituye a la otra, más bien unas a otras se complementan y los enfoques contemporáneos son, en realidad, refinamientos de los originales.

En las siguientes secciones expondremos las ideas de los principales autores de la administración y el papel que han desempeñado en el desarrollo del pensamiento administrativo. El orden en que se tratan aquí obedece a dos criterios: el eje de análisis de cada uno de ellos y su devenir en el tiempo.



II. LOS FUNDADORES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
-La búsqueda de la eficiencia-

En términos generales, suele denominarse Administración Científica o Gerencia Racional Científica, al conjunto de ideas, métodos, principios y recomendaciones prácticas que propusieron varios autores -la mayoría de ellos ingenieros, economistas, sociólogos y psicólogos, dirigentes de empresa y consultores-, influidos por el positivismo del siglo XIX y principios del XX, con la finalidad de mejorar la gestión gerencial y la eficiencia de las organizaciones.

Frank Bunker Gilbreth nos dice que “Administración Científica es simplemente el nombre para un intento de utilizar la ciencia en la solución del complicado problema de aumentar la productividad general para el bien de la mayoría; y lograr la justicia, la mayor oportunidad, la comodidad y la felicidad para todos”.[2]

Curiosamente, Gilbreth nos cuenta también cómo fue que se decidió bautizar a la nueva administración -o sea, a los métodos contrarios al empirismo-, como «administración científica». Para los efectos de este documento, vale la pena citar al autor literalmente:

“Al planear las audiencias ante la Comisión de Comercio Interestatal[3], se encontró aconsejable decidir sobre un título breve, mediante el cual pudiera identificarse y discutirse el tema de la “Ciencia aplicada a la administración”. Antes de las audiencias, en una pequeña reunión de algunos de los defensores del movimiento, en la que estuvieron presentes el señor Luis Brandeis, ahora el Juez Brandeis, que defendía una mejor administración en lugar de un aumento de tarifas de fletes, hizo presente la necesidad de ese nombre. Finalmente, se decidió el término Administración Científica por ser el adecuado, libre de complicaciones personales, por encarnar las ideas básicas de este nuevo tipo de administración, de decisión “mediante medición”. Como consecuencia se utilizó el nombre de Administración Científica que fue telegrafiado y enviado por correo a todo el mundo por las noticias y los escritores técnicos; aunque el nombre de “administración funcional medida” sugerida al mismo tiempo, quizá hubiera sido más adecuado y más exactamente descriptivo del objeto de la ciencia de la administración”.[4]

Sea cual fuere el origen de la administración científica o simplemente el origen de su nombre, lo cierto es que la mayoría de los autores modernos, a mi juicio equivocadamente, consideran que la Administración Científica se circunscribe a un período específico, dominado fuertemente por la personalidad de Taylor en Estados Unidos y por Henri Fayol en Francia. Sin embargo, aún después de este período, bien puede decirse que todas las aportaciones surgidas en nuestra disciplina han sido inspiradas por el espíritu de la ciencia, por su método y por sus principios. Por lo tanto, toda la teoría administrativa creada después del paradigma tayloriano, también puede y debe llamarse científica.

Pero, la Administración Científica es lo que es, no solamente por la aplicación del método científico, sino por dos razones más: a) por el hecho de que su discurso esta complementado por ciencias formalmente constituidas -economía, psicología, sociología, derecho, matemáticas, antropología, entre otras-, y b) por el hecho de que busca crear principios para mejorar la eficiencia organizacional, precisamente en contra del empirismo. Así las cosas, empezaremos por describir las aportaciones que al pensamiento administrativo se han hecho en estos años, y que bien podríamos agrupar en cinco grandes corrientes:

1. La administración centrada en la racionalización del trabajo,
2. la administración enfocada a la estructura,
3. la administración basándose en el recurso humano,
4. la administración orientada por las interrelaciones “organización-ambiente” y por último,
5. la administración en el eje de la tecnología.[5]


ANTECEDENTES

Como quedó establecido en el documento anterior (La Teoría de la Administración), es una falacia argumentar que el término «administración» signifique todo a la vez: actividad, disciplina y profesión. Se tiene que distinguir el nivel dimensional del que estamos hablando. En este paper hablamos de la administración como disciplina, que es precisamente el resultado de teorizar la actividad, de reflexionar sobre ella, de observarla para poder generar principios generales. Por ello hablamos de autores y los que primero teorizaron fueron los que pusieron énfasis en la producción y en el trabajo de los operarios en la línea.

La necesidad de disciplinar la administración surge del advenimiento de la revolución industrial inglesa que proyecto su luz entre 1700 y 1785, período “durante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos e ideas”.[6] Por lo tanto, los primeros teóricos de la administración fueron ingleses y particularmente economistas, que eran los científicos sociales y los pensadores que en la época gozaban de mayor prestigio. El movimiento de la revolución industrial fue de tal magnitud, que logró -por primera vez en la historia de la humanidad-, cambiar dramáticamente a un país, Inglaterra, de una nación agraria, terrateniente y rural, a una nación industrial y comercial, que llegó a dominar el mundo.

En este sentido, resulta claro que las más importantes innovaciones administrativas fueron en el orden de la organización de la producción, la cual cambió de un sistema doméstico y artesanal, basado en los gremios medievales, a sistemas tecnológicos y fabriles. La introducción de estos sistemas de manufactura en fábricas efectuó sensibles cambios en los modos de manejar los materiales y los inventarios, de controlar la producción y las finanzas, la logística de compra, almacenamiento y transporte, los sistemas de contabilidad y venta, los sistemas de pago a los obreros, entre otros. En este contexto, la necesidad de planear empezó a reconcocerse, sobre todo en materia de localización de fábricas; la función directiva comenzó a tener importancia, sobre todo al nivel del supervisor, para poder garantizar la ejecución uniforme de las órdenes. Sin embargo, como afirma Claude S. George[7], la verdadera raisón d’etre del supervisor era garantizar que el operario rindiera al máximo.

Economistas como James Stewart, Adam Smith, J.B. Say, J. S. Mill, Alfred Marshall, entre otros, hicieron contribuciones importantísimas al pensamiento administrativo. Particularmente, Adam. Smith, en los primeros tres capítulos de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1793), discute la naturaleza e importancia de la división del trabajo tanto para la industria como para la administración. Es casi generalizado pensar que los estudios de «tiempos y movimientos» son obra de Frederick W. Taylor y de los esposos Gilbreth, augurados incluso por Charles Babbage. No obstante, Adam Smith dedicó el primer capítulo de su libro a realizar observaciones acerca de este asunto. John Stuart Mill, 6 años antes que Babbage, sugirió los estudios de tiempos y movimientos en su conocida obra Elements of Political Economy (1826).

Richard Arkwriht, proporcionó la técnica administrativa “para la exitosa coordinación de hombres, dinero, materiales y máquinas en la producción a gran escala”.[8] De Arkwriht se ha dicho que su habilidad para organizar, coordinar y planificar fueron extraordinarias. Se ha dicho que “este extraordinario capitalista personificó al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, reúne, sin embargo, las principales características de ambos .. () ...tales como fundador de grandes compañías, organizador de la producción y líder de hombres”.[9]

Una de las primeras aplicaciones de la administración científica, tal como se le ha definido aquí, puede encontrarse en la Fundición Soho de Bonton, Watt y Compañía, empresa en la que se encuentran evidencias concretas de haber practicado pronósticos e investigaciones de mercado, localización de planta, estudios de distribución de máquinas en función de las necesidades de los flujos del trabajo, establecimiento de la uniformidad en la producción, planificación de la producción, contabilidad y control de costos, adiestramiento de obreros, estudios e incentivos de trabajo y programas de bienestar para empleados.

Posteriormente, la administración de los herederos de los fundadores, calculó la velocidad de producción para cada máquina y ajustó esa velocidad al tipo de trabajo efectuado, anticipándose así a los escritos de Taylor en casi un siglo.[10] Sin embargo, se trata de prácticas llevados a cabo por los administradores de la compañía sin que hayan sido escritas y sin que tampoco hallan intentado obtener principios de aplicación generalizada. No fueron, por lo tanto, autores en el sentido estricto de la palabra, pero se trata indudablemente de antecedentes valiosos que indican cómo en las fábricas hubo administradores que trataron de sistematizar su quehacer dejando de lado las operaciones empíricas, “a ojo de buen cubero”, como les llamaría el propio Taylor.

Pasemos ahora a revisar sucintamente las ideas de los primeros autores formales de la administración científica.


AUTORES CENTRADOS EN LA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Estos autores centran sus enfoques en la búsqueda de métodos para racionalizar el trabajo en los niveles operativos de la empresa, reduciendo los costos de operación y mejorando así la eficiencia. Sus análisis se ubican en torno a las industrias, por lo que no es extraño que también se les considere fundadores de la ingeniería industrial.





CHARLES BABBAGE
(1792-1871)

Charles Babbage, un destacado matemático inglés, es una personalidad célebre porque generó, en 1832, dos anticipaciones sorprendentes para la administración y para la teoría administrativa. Por un lado, es el precursor de la actual computadora electrónica, pues con su afán de simplificar y acelerar los cálculos numéricos inventó una máquina diferencial que constituye obligado tema de estudio para los estudiosos de la informática moderna. ¿Qué harían actualmente las empresas y sus administradores sin este vital recurso tecnológico? Por otro, Babbage estudió los métodos usados en muchas fábricas y, cuando sin éxito trataba de descubrir algunos prototipos, percibió la existencia de ciertos principios que parecían poder extenderse por muchos establecimientos.

Así, 53 años antes que Henry Metcalfe y 71 años antes que Frederick W. Taylor, Babbage enunció la premisa básica que con el tiempo condujeron tanto a Metcalfe como a Taylor, a establecer sus respectivas proposiciones y a construir con ello el edificio de la Administración Científica y, más propiamente, de la propia teoría administrativa. ¿Cuál fue esta premisa? Fue la siguiente:

“...que existen principios definidos de administración y que éstos pueden determinarse mediante la experiencia y que además, pueden aplicarse extensamente a través del intercambio de esta experiencia...”.[11]

Típicamente asociado a la búsqueda de la eficiencia organizacional por medio de los procesos en el nivel operativo, Babbage considera que “el principio más importante sobre el que descansa la economía de la producción es la división del trabajo entre las personas que realizan la labor”.[12] Este principio habría de ser retomado por Henri Fayol en 1916, 84 años después, al presentarlo como uno de sus célebres «14 principios de administración», en su clásica obra Administration Industrielle et Généralle.

Para el autor, los beneficios de la división del trabajo están más vinculados con el operario que con la sociedad. Él afirma que la división del trabajo no aumenta la riqueza general de la comunidad, pero si aumenta los beneficios que los individuos obtienen de su trabajo, pues es mejor especializarse en algo, que trabajar en todo. También afirma Babbage que la división del trabajo opera mejor en países industrializados y en artículos en los que existe una gran competencia entre productores. Finalmente, luego de explicar cómo se da la producción de alfileres en Inglaterra, enlista lo que él considera son las principales ventajas de la división del trabajo cuando se implanta adecuadamente en las empresas. Tales ventajas son:

1. Los operarios dedican menos tiempo al aprendizaje de sus tareas pues es más fácil aprender una sola operación que el conjunto del proceso.
2. Se elimina la pérdida de tiempo al pasar de una operación a otra, pues el operario se especializa en la suya.
3. Los operarios adquieren gran habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos.
4. Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

El siguiente autor también comparte con Babbage la tesis de que es posible encontrar en la práctica administrativa, un conjunto de elementos que pueden sistematizarse y que son comunes a varias operaciones, de donde deducen que es posible hallar principios que los enuncien de modo general.


HENRY METCALFE
(1847-1917)

El capitán Henry Metcalfe fue un oficial de carrera del ejército norteamericano, quien por primera vez usó la expresión «administración científica», cuando en su libro The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private, publicado hace 113 años (1885), expresó que:

“Se puede afirmar, como principio general, que en tanto que el Arte busca producir ciertos efectos, la Ciencia se preocupa, principalmente, por la investigación de las causas de esos efectos”.[13]

Continúa Metcalfe:

“La administración de arsenales y otros talleres es, en gran medida, un arte y descansa en la aplicación de determinados principios a una gran diversidad de casos que conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administración.”[14]

Mucho antes que Frederick W. Taylor, en su clásico libro The Shop Management, (1903), el término «científico» fue aplicado al ámbito de la administración por Metcalfe, tal y como dictaba el espíritu del positivismo, tan propio del siglo XIX. Desde entonces, el término «ciencia», muy imbuido del aristotelismo, ha variado tanto para la ciencia misma, como para la propia administración. De hecho, esta variación en el sentido de la palabra «ciencia», matiza las discusiones actuales acerca de si la administración es o no es una ciencia, o si por el contrario tan solo es «científica».

Para Metcalfe, existe un conjunto de principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos, y en estos principios se basa “la ciencia de la administración”.[15] Además, tales principios son susceptibles de construirse por medio de la observación, ya que pueden registrarse para luego hacer comparaciones y comprobaciones. Es decir, que a través de la experiencia es posible someterlos a prueba. Esta aseveración de Metcalfe esta fuertemente matizada del espíritu experimental del método de la ciencia: la observación, el registro, la comparación y la comprobación, todo con base en la realidad empírica, el positivismo, pues, y es, consecuentemente, en 1885, una importantísima aportación a la formación de la teoría administrativa.

En su libro, The Cost of Manufactures ..., Metcalfe, graduado en West Point en 1868, describe un sencillo sistema pionero para el control de costos y materiales, cuyo mérito básico son dos aspectos: 1) que proporciona una corriente continua de información, y 2) que distribuye con gran precisión la responsabilidad. Como militar, Metcalfe fue asignado al Departamento de Armamentos y como superintendente de varios arsenales descubrió y aplicó los métodos de administración científica que describe en su clásico libro, publicado 18 años antes de que F.W. Taylor publicara su también célebre libro The Shop Management.[16]

Incluso, el razonamiento que Metcalfe emplea para lograr la eficiencia es similar a la de Taylor. Por ejemplo, él afirma que “el objeto (sic) de este libro es exponer cómo se puede determinar el costo de la administración, tanto en conjunto, como en sus detalles más remotos, mediante esos medios impersonales e invariables que hacen que su registro pueda contemplarse siendo tan absolutamente exacto, como el de cualesquiera otra serie de observaciones similares extensas.”[17] Como Taylor, en su «best way», Metcalfe piensa que “junto con esto viene un método de administración que reduce sus trabajos a un mínimo”, contribuyendo así a la eficiencia total. Para Metcalfe, una vez admitida la eficacia, la excelencia de una administración se mide universalmente por su costo y este se minimiza reduciendo al mínimo las operaciones de trabajo.


HENRY R. TOWNE
(1844-1924)

Si el capitán Metcalfe sugería registrar la experiencia vivida en un negocio en particular para después utilizarla como guía, Henry Robinson Towne dio un paso adelante al abogar por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicios de diferentes compañías, asesorados por la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, de modo que se establecieran así las bases para consolidar la ciencia de la administración. Si bien esta propuesta presentada a la citada Sociedad de Ingenieros Mecánicos en su célebre discurso El ingeniero como economista (1886), no tuvo el éxito que esperaba, si pudo sembrar en cambio la semilla del enorme desarrollo que la teoría de la administración tuvo desde que Taylor apareció en la escena.

Henry R. Towne fue presidente de la compañía manufacturera Yale & Towne, durante 48 años, durante los cuales fue un entusiasta promotor en la implantación de novedosos métodos administrativos en las plantas de su empresa. La personalidad de Towne fue decisiva, si no tanto por sus aportaciones, si en cambio por el influjo e inspiración que su conferencia El ingeniero como economista tuvo en la mente de Frederick W. Taylor, quien probablemente haya decidido, con tal inspiración, dedicar el resto de su vida a la administración científica. Los editores de Industrial Management, The Engineering Magazine, no dudan en proclamar a Towne como “el incuestionable pionero de la administración científica”.[18]

¿De qué habla Towne en El ingeniero como economista? El conferenciante destaca que la administración de taller es tan importante como la administración de ingeniería en la eficiente dirección de una empresa. Towne pedía que la administración se reconociera como ciencia con sus propia literatura, revistas y asociaciones, elementos que podrían ayudar a realizar el anhelado intercambio de experiencias y conocimientos, lo cual ayudaría indudablemente a crear los cimientos de una suerte de doctrina colegiada de la administración científica. Dice Towne:

“Hay muchos buenos ingenieros mecánicos y también hay muchos buenos hombres de negocios, pero rara vez se combinan ambos en una sola persona ...()...esta combinación de cualidades, junto con alguna habilidad como contador, en una persona o en más, es esencial para la administración de establecimientos industriales, y alcanza su eficacia más elevada si se reúne en una sola persona...”.[19]

Con este argumento Towne fundamenta la necesidad de intercambiar experiencias acerca de los logros administrativos.

En una segunda conferencia titulada Reparto de ganancias (1896), Towne sostiene que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni tampoco una solución correcta a un problema económico, pues la ganancia que un departamento obtenía podía perderse en otro. Esta tesis le llevó a abogar porque se determinara de modo preciso el costo de cada elemento de la producción.

En su tercer ensayo titulado La evolución de la administración industrial (1921), Towne compara el estatus de la administración científica de 1886 con la de 1921 y registra ya el establecimiento de cursos de administración industrial en escuelas técnicas y en universidades. En este documento, Towne acredita a Frederick Winslow Taylor como “el apóstol del movimiento científico” de la administración.

Para muchos, Claude S. George entre ellos, “la principal contribución de Henry R. Towne a la administración fue que fijó el clima y la atmósfera propicia para la posterior aplicación de métodos científicos”.[20]



FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1915)

La personalidad de Taylor, nacido en Filadelfia, es dominante en la historia de la administración; procedente de una familia de cuáqueros, secta protestante de principios rígidos, y educado por lo tanto en el contexto de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro, no pudo menos que aportar elementos para crear una administración basada en la racionalidad, la economía de recursos y la eficiencia. Taylor fue productor, ejecutivo e inventor de herramientas y máquinas y al final de su vida se dedicó a la consultoría y a dictar conferencias en las que buscó difundir, promover y defender sus ideas, sobre todo ante el Congreso norteamericano, que lo acusaba de forzar a los obreros a trabajar bajo condiciones de explotación, en una clara tergiversación de sus ideas. Es famoso el testimonio de Taylor ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos (1912), formada para investigar el Sistema Taylor y otros sistemas de administración de talleres. En ese testimonio que Taylor titula ¿Qué es la administración científica?, expone y defiende ardientemente sus ideas principales, aclarando a su vez los mal entendidos que sobre su sistema se habían comentado en la prensa de su país. Más adelante, presentamos un extracto de ese discurso.

En Taylor, la administración científica -también conocida como “el sistema Taylor” o bien como “la organización racional del trabajo”-, se explica en función de tres ideas fundamentales:

1. La aplicación del método científico (observación, registro, comparación, comprobación y generalización) a la solución de problemas de fábrica.
2. La obtención de principios de observación general.
3. La aplicación de estos principios en sustitución de los métodos empíricos entonces en uso.

Un ejemplo muy detallado de cómo Taylor aplicó los métodos que luego llegaron a denominarse administración científica, aparece en su obra más famosa The Shop Management (1903) que presentó ante la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, en ese mismo año. No obstante, el pensamiento administrativo de Taylor se expone con claridad en The Principles of Scientific Management, que en realidad es un discurso suyo pronunciado en una conferencia sobre la materia celebrada en la Amos Tuck School, Dartmouth College en 1911.

En este discurso, Taylor relata las fábulas ocultas detrás de dos piedras miliarias (sic) de la historia de la administración: 1) Su estudio de “la ciencia” del paleo de carbón en la Bethlehem Steel Company y 2) sus experimentos en la técnica del corte de acero en la Midvale Steel Works.

De su testimonio de exposición y defensa de su sistema ante la Cámara de Representantes del 25 de enero de 1912, presentamos, por su importancia, el siguiente extracto:

“La administración científica no es ningún plan de eficiencia, ni una especie de programa para asegurar la competencia, ni es un grupo de proyectos eficientes. No es un sistema nuevo de expresar en números los costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo, ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimientos ni un análisis de éstos en los sujetos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombres para decirles: “He aquí vuestro sistema, utilizadlo”. No es dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes que el hombre medio se figura cuando se habla de administración científica .... () la administración científica no es ninguna de estas invenciones .... () No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registro de costos, del estudio del tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni de ningún programa de eficiencia, si es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo en ellos .... (); pero lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administración científica; son anexos útiles de la administración científica, como también son anexos otros sistemas de administración.

En esencia, la administración científica implica una revolución mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una revolución mental completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de éstos. Y sin esta revolución mental, completa en ambos lados, la administración científica no existe....”[21]

Taylor es famoso por sus estudios de tiempos y movimientos y por su permanente búsqueda del best way. Sin embargo, la obra de Taylor, con todo y sus impactos en la gerencia racional y científica, es más bien una fuerte contribución a la ingeniería industrial.

HENRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919)

Gantt, célebre por sus famosas gráficas de Gantt, fue durante muchos años cercano colaborador de Taylor, de quien se separó más tarde para dedicarse a la consultoría de modo independiente. De este hecho, se desprende que sus puntos de vista sobre la administración son muy semejantes en varios aspectos, no así en otros. Por ejemplo, de la actitud austera de Taylor, muy marcada por su religión, y muy centrada en el análisis de los procesos de trabajo para resolver los problemas, Gantt, en cambio, prestaba más atención al hombre que ejecutaba tales procesos, pues consideraba que tan importante eran los métodos de trabajo (the best way) como la buena disposición y la actitud del operario, así como estar lo suficientemente instruido y habilitado para el trabajo. Es decir, hacer que los obreros tengan conocimientos y habilidades para realizar sus tareas. Gantt, a pesar de ser ingeniero, igual que Taylor, y a pesar de abocarse a los «problemas de la línea del operario», pensaba ya en lo importante que era la motivación como factor de productividad y eficiencia. En su ponencia presentada en la Society of Mechanical Engineers (1908), sostiene que “los hábitos de diligencia son mucho más valiosos que cualquier clase de conocimiento o destreza, porque con esos hábitos como base se simplifica el problema de la adquisición de conocimientos y habilidades.”[22]

Su enfoque en la motivación se destaca en la citada conferencia, en la que Gantt describe un sistema de tareas y de bonos de pagos de salario que bien ejemplifica su preocupación por la motivación. Tal sistema influyó los métodos de compensación tal y como ahora se les conoce. También pensaba Gantt en la importancia que tenía que los hombres de negocios se preocuparan por capacitar y dirigir a su personal, y estaba muy convencido que en esto radicaba la técnica administrativa del futuro: educar para el trabajo y dirigir al personal hacia las metas, y no como se hacía en su tiempo: forzar. Dice Gantt al respecto:

“... se ha encontrado que lo más útil es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general, la gente prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbradas, pero está dispuesta a trabajar a cualquier velocidad y en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo así y si se adiestra para ser capaces de obtener la recompensa.”[23]

Respecto del sistema de bonos, Gantt señala que “para marcar tareas tenemos que saber de antemano qué trabajo hay que hacer y quién lo va a hacer. Para pagar un bono tenemos que saber, después de realizado el trabajo, si se llevó a cabo exactamente según lo especificado.”[24] La idea de controlar mediante procedimientos de evaluación aparece en Gantt con una finalidad concreta: cuando se tienen medios para asignar tareas y medios para saber si los resultados obtenidos son los deseados, “la producción de la fabrica aumenta siempre y se reduce el costo de fabricación”.

El pensamiento de Gantt es importante ya que es el primero en considerar la importancia de la administración para la sociedad, y no nada más para la empresa y los negocios. Se trata, para la época y las circunstancias, de una idea ciertamente insólita, pues Gantt solicitaba el retorno del servicio público del negocio, del que creía que la administración se había separado. Esta tesis ganttiana es hoy vigente, sobre todo cuando se analizan las responsabilidades que las empresas tienen hoy en día para con las comunidades en materia de servicio y contaminación. Este enfoque cobró fuerza en los años treinta en los Estados Unidos, y desde entonces se ha divulgado por el mundo.

En relación a la función social de la administración, Henry Gantt afirma:

“La lección es esta: el sistema de negocios tiene que aceptar su responsabilidad social y consagrarse fundamentalmente al servicio, o la comunidad hará el intento, finalmente, de apoderarse de él con el fin de manejarlo en su propio interés”.[25]

Con esta tesis, cerramos el espacio dedicado a Henry Lawrence Gantt, uno de los primeros autores en considerar el aspecto humano del trabajo y de la motivación; al mismo tiempo, es uno de los autores menos considerados en la bibliografía administrativa.


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FRANK BUNKER GILBRETH & LILLIAN MOLLER GILBRETH
(1868-1924)

Los esposos Gilbreth, al igual que Gantt, mostraron un gran interés tanto por los seres humanos como por su esfuerzo de trabajo. El resultado de este interés fue el desarrollo de los estudios de movimientos como técnica administrativa básica. Los Gilbreth concluyeron que la productividad del individuo dependía de la actitud, oportunidad y ambiente físico, así como del empleo de métodos correctos y del equipo ideal. Frank, en su Primer of Scientific Management (1912) y Lillian en su The Psichology of Management, (1914), conjuntan ideas que les lleva a exponer el famoso «plan de promoción en tres posiciones», que se adelanta unos 70 años a lo que ahora suele llamarse “desarrollo sistemático de personal”.

Los Gilbreth, sobre todo Frank, hicieron hincapié en la medición como factor esencial que distingue y califica a la administración como científica. Respecto de la medición el autor señala:

“Para obtener los mejores resultados, hay que registrar, medir, juzgar y conservar lo mejor de la práctica actual. En el pasado -agrega Gilbreth-, no hubo una nación que se viera tentada a estandarizar como resultado de la medición, lo mejor que se conocía respecto a métodos de trabajo y administración”.[26]

Otro énfasis de Frank fue su idea de que la administración tiene una relación determinante con el progreso de una nación entera y no solamente con la fábrica. Muy parecida esta tesis con la de Gantt, cuando éste hablaba del servicio público de la administración.

Respecto del impacto de la administración en la prosperidad de la nación, Gilbreth nos indica lo siguiente:

“Esta es la edad de la medición. Se marca una época en el desarrollo de una nación, cuando hace inventario de su eficiencia y reúne registros detallados de los métodos y dispositivos favorables para realizar el trabajo, con objeto (sic) de que todos puedan utilizar la mejor forma disponible, siempre que se encuentre”. Más adelante, Gilbreth asienta: “ El propósito de este escrito -se refiere al que estamos citando-, es mostrar por qué la ciencia de la administración constituye una pieza importante para alcanzar, y en especial mantener, la prosperidad nacional”.[27]

Gilbreth piensa que es necesario, además de observar minuciosamente las condiciones presentes, “pensar las cosas con detalle”, es decir, volver a lo fundamental y preguntarse uno mismo, como administrador, no solamente lo que es eficaz, sino cómo y por qué lo es. La ciencia de la administración, en consecuencia, nos dice qué es eficaz, decide con exactitud cómo lo es y nos explica por qué.

Una cosa resulta fundamental en Gilbreth[28]: parece ser él, el primero en cuestionarse de modo implícito, -luego de narrar “cómo obtuvo su nombre la administración científica”-, «qué es lo que es» exactamente la administración: ¿es ella misma una ciencia “per se”, o se trata solamente de la existencia de una ciencia aplicada a la administración? En el primer caso estaremos asistiendo al nacimiento de un nuevo campo del conocimiento[29] , una suerte de administrología (¿existe tal ciencia?). En el segundo caso, lo que tenemos es únicamente una metodología aplicada a «lo administrativo», de la misma manera que existe una metodología científica aplicada a la comunicación.

La obra de los Gilbreth es muy importante en la administración; no es cierto que haya sido Elton Mayo el primero en tratar los asuntos psicológicos de la administración, como tampoco puede decirse que hayan sido los Gilbreth los mejores en tratarlos. Sin embargo, hasta este momento, parece claro que la administración, lejos de nacer de los administradores, nace en realidad de los ingenieros.


HARRINGTON EMERSON
(1853-1931)

Según Duncan[30], Emerson realizó sus estudios en varios países europeos (Alemania, Inglaterra, Italia, Grecia, entre otros), lo cual lo posibilitó para hablar 19 idiomas y a los 23 años de edad era ya Jefe del Departamento de Idiomas Extranjeros Modernos en la Universidad de Nebraska, actividad que luego abandonó para dedicarse a actividades empresariales.

Como ingeniero consultor realizó investigaciones económicas y de ingeniería en ferrocarriles en varias partes de Estados Unidos, introduciendo sistemas novedosos para el registro contable de los costos y las operaciones ferrocarrileras. Su experiencia fue tal que llegó a ser considerado como el primer ingeniero de la eficiencia. En su escrito La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios (1908), en el que por cierto comparte con Taylor la idea de prosperidad, Emerson indica: “Si los humanos pudiesen ser tan eficientes como la naturaleza, no habría pobreza ni beneficencia”.

Para Harrington Emerson, el problema de la ineficiencia humana puede resolverse de dos maneras:

1. Imaginando métodos que permitan capacitar a las personas “al máximo de lo que ellas puedan hacer” en relación con la tarea o con los fines establecidos, puesto que las personas son eficientes solo al 60% al realizar sus objetivos de trabajo.
2. Diseñando formas de fijación de objetivos que requieran “el mayor desempeño posible”, en razón de que las eficiencias actuales son menores del 1% de nuestras capacidad real.

Sin embargo, Emerson aclara que, en cuanto al desempeño de los empleados, “la eficiencia es inalcanzable para los sobrecargados de trabajo, los mal pagados y los brutalizados”. Para el autor, la eficiencia se alcanza “cuando la cosa correcta se hace de la manera correcta, por el empleado adecuado, en el lugar y en el tiempo debidos”.

Cinco años después de sus primeras reflexiones escritas, Emerson perfecciona sus ideas sobre la eficiencia y escribe su libro Los Principios de la Eficiencia (1913), en el que señala 12 principios y en el que sostiene que la eficiencia produce mejoras ya que las personas “trabajan más inteligentemente y no más duramente”. Se trabaja inteligentemente cuando se sabe el ideal para el cual se trabaja.

El principio fundamental que Emerson postula es el que afirma que “las personas trabajan con el máximo provecho cuando conocen las metas por cuya obtención deben esforzarse”. El autor, con profundo fervor evangélico, sostiene que más que objetivos y metas, deberíamos hablar de “ideales” y es así como redacta “El primer principio de Eficiencia: Ideales claramente definidos”. Aquí, Emerson escribe lo que hoy nos parece una obviedad: “Es necesario que la Administración inculque a los trabajadores objetivos claros, pues de lo contrario los trabajadores habrán de fijarlos por inspiración propia y esta desvinculación de ideales genera vaguedad, desorientación e incertidumbre en las empresas.”

Emerson les lanza un desafío a los administradores: “O establecen sus propios ideales y rechazan todos los principios de eficiencia que no convengan a sus propios objetivos, o por el contrario, aceptan los principios de eficiencia y la organización derivada de ellos y crean los ideales elevados que corresponden a ésta.”

Este primer principio de la eficiencia es definitivo en la práctica de la administración contemporánea, y constituye la base de lo que Peter Drucker propondría, hacia los años sesenta, como la «administración por objetivos». Por otra parte, las empresas guiadas por la planeación estratégica, hoy en día, redactan declaraciones en las que establecen su filosofía empresarial y como componente importante de esa filosofía colocan a la misión de la empresa a la cabeza de sus planes. Buscan después que el personal asuma los principios de esa misión como propios para, finalmente, lograr que se conviertan en parte vital de la cultura organizacional de la empresa.

Los famosos 12 principios de Emerson son los siguientes:

1. Saber lo que se está tratando de lograr.
2. Sentido común para distinguir entre los árboles y el bosque.
3. Buscar el consejo de personas competentes.
4. Obediencia estricta.
5. Rectitud y justicia.
6. Tomar decisiones fundadas en los hechos.
7. Planificación científica de todas las actividades, integrándolas hacia un mismo fin.
8. Fijar un método y un tiempo estándar para ejecutar las tareas.
9. Uniformidad en las condiciones del medio ambiente.
10. Uniformidad del método.
11. Instrucciones por escrito de la práctica estándar.
12. Recompensar la ejecución exitosa de una labor.

Dice Emerson que la eficiencia también es el resultado del tamaño de la empresa e indica que cuando las fábricas y las plantas son muy grandes y complejas, su gestión se hace poco efectiva y entonces el remedio es la descentralización y la gradual reducción de su tamaño hasta encontrar el tamaño ideal.

Emerson estableció, “un concepto moderno de lo que debería ser la eficiencia y los principios que habrían de garantizar su logro. Pero los principios no bastan, hacen falta herramientas que nos permitan determinar cómo, cuándo y de qué manera se es eficiente. Las respuestas a estas interrogantes fueron provistas por la famosa pareja Gilbreth.”[31]


ALEXANDER HAMILTON CHURCH
(1866-1936)
LEON PRATT ALFORD
(1877-1942)


El carácter de “ciencia” siempre ha sido cuestionado cuando se aplica a la administración. Aún hoy en día, el debate epistemológico parece no estar resuelto y se discute qué es lo que realmente existe: ¿hay una ciencia de la administración o solamente la administración es científica? O, por otra parte, ¿realmente la administración es una ciencia?

Frederick W. Taylor fue un apasionado defensor de los principios de la administración científica; él habló siempre de una ciencia de la administración y sostuvo que los principios que él divulgó eran científicos. No obstante, aún en su tiempo, muchos se opusieron a sus ideas y conceptos y hubo quienes negaron definitivamente que en su filosofía estuvieran implicados algunos principios. Alexander Hamilton Church y Leon Pratt Alford, autores de The Principles of Management (1912), eran de éstos últimos, pues ellos creían que Taylor estaba hablando no sobre principios, sino meramente de una simple “recolección de axiomas y de una combinación arbitraria de mecanismos específicos”.[32]

Los autores son extremadamente duros con Taylor, sin embargo, no dejan de tener razón al cuestionar la naturaleza científica de los enunciados no sólo de Taylor, sino de sus propios contemporáneos. Hay que tomar en cuenta que el siglo XIX, sobre todo, se caracteriza por la presencia del positivismo como filosofía dominante en prácticamente todos los aspectos de la vida. Se trata de una época durante la cual todos, o casi todos los practicantes de artes y oficios, pretendían incorporar el método de la ciencia a sus especialidades y a partir de tal incorporación, se pretendía asistir a la fundación de nuevas ciencias. La administración no estuvo exenta de tal prurito, y si bien Babbage, Metcalfe, Taylor, Gantt, Emerson y los Gilbreth insistieron en que era posible aplicar la observación, el registro, la comparación y de ella obtener principios de aplicación general, muchos se preguntan si tales “principios” realmente tienen el carácter de tales, o si solo son enunciados axiomáticos.

Así, Hamilton Church (ingeniero electricista) y Pratt Alford (administrador industrial), postularon la necesidad de profundizar en el asunto y en ese esfuerzo llegaron a sus Principles of Management, en los que además, comentaron sobre la frecuente falta de relación entre «las condiciones físicas de trabajo y la moral», asunto que constituye, por otra parte, una suerte de adelanto a las conclusiones que Elton Mayo obtuviera luego de sus famosos experimentos de Hawthorne.

No obstante, ni Hamilton ni Pratt lograron quitarse de encima el picor de enunciar principios y en su citada obra, insisten en impetrar tres que ellos nombraron así:

1. El principio del empleo sistemático de la experiencia.
2. El principio del control económico del esfuerzo.
3. El principio de la eficiencia personal.

Tales principios, escriben los autores, son el resultado de “un sincero esfuerzo de descubrir y publicar los principios básicos reguladores de la administración, con referencia especial al taller y a la fábrica”.[33] La administración, -agregan-, “se encuentra muy lejos de haber alcanzado la categoría de una ciencia, en el momento actual. No obstante, ha adelantado lo suficiente para hacer aconsejable en alto grado, una declaración de los principios fundamentales, ordenada, aunque estrictamente provisional.”[34] Veamos en qué consisten los tres principios.


El empleo sistemático de la experiencia

Para los autores, la experiencia “es el conocimiento de las consecuencias pasadas. Incluye el conocimiento de lo que se ha hecho y también de cómo se ha hecho. Está asociado inseparablemente con las normas de rendimiento, esto es con las ideas de cantidad en relación con cualquier método particular de hacer algo.”[35] El gran instrumento de la experiencia es la comparación. Ahora bien, por “empleo sistemático de la experiencia” se quiere decir lo siguiente:«El análisis cuidadoso de lo que se va a intentar, y su referencia a los registros y normas de rendimiento existentes». Cuando no hay experiencia previa, se puede acudir a la determinación experimental de datos, de suerte que se tenga una total cobertura “del terreno”, bien por la experiencia de otros, o bien por nuestras propias determinaciones experimentales.

Los autores recomiendan a los administradores que al comenzar a examinar cualquier trabajo, es necesario hacer las siguientes preguntas:

· ¿Qué experiencias, en forma de métodos y normas de rendimiento, existen ya?
· ¿Es nuestro rendimiento igual igual al de esas normas?
· ¿Está tan atrasado que compensará emplear tiempo, energía y dinero para acercarse más?
· ¿Están basadas las normas existentes sobre el empleo de las prácticas y métodos más avanzados en la actualidad, o existe razón para suponer que la determinación experimental de esas normas mostraría un nuevo máximo de efectividad?

En todo momento, dicen Hamilton y Pratt, hay que tener en cuenta la acumulación experimental de la experiencia y su valor económico.



El control económico del esfuerzo

El esfuerzo es la experiencia en acción. Antes de poder hacer, tenemos que pensar; será necesario “excavar en nuestros almacenes de experiencia relacionada con la empresa propuesta”. Con la idea, procedemos a la acción.

Para producir una acción organizada, es necesario controlar el esfuerzo en varias formas. Estas son:

· División
· coordinación
· conservación
· y en las empresas industriales, la remuneración.

En administración, la mayor parte de las discusiones son acerca de los diversos métodos y grados para controlar el esfuerzo y fijar su recompensa. El esfuerzo puede manejarse de forma que genere una organización flexible o bien rígida. Algunas veces es necesaria la rigidez, en otras la flexibilidad.

Para los autores, la flexibilidad significa “la fuerza de autoajuste a sucesos imprevistos”.[36] La rigidez será, justamente, lo contrario. Hoy en día, ante mercados abiertos y globalizados, las empresas que no tienen la capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios que impone el entorno carecen de competitividad. Las empresas líderes no solo se anticipan y adaptan a los cambios del ambiente, sino que llegan incluso a imponerlo.


El fomento de la eficiencia personal

La fábrica ideal, dicen los autores, “es aquella que dispone de un buen equipo, de métodos buenos y de buenos trabajadores. Bienestar de fábrica y de empleados están estrechamente ligados. Por bienestar, los autores entienden “la aplicación de un trato justo” durante las horas de trabajo y no un trato “semifilantrópico” de “bienestar social”, como más tarde expondrían los partidarios de las relaciones humanas. La remuneración es parte de las condiciones de este trato justo, pero no es la única ni debe estar desconectada de las demás. Es actitud de los administradores conducirá a la creación de un espíritu de cuerpo, el cual si permanece latente es ideal, y si se convierte en descontento latente o manifiesto, es una señal de la peor de todas las administraciones.

Puesto que para todo ser humano es importante sentir que su trabajo es importante, constituye por lo tanto una afrenta para cualquier hombre, escuchar que su trabajo carece de importancia y que, aunque fuese éste un trabajo mecánico y repetitivo, constituye un factor de destrucción de sus facultades intelectuales. Si el trabajo mecánico estuviere embotando el intelecto, ello sería atribuible, en todo caso, a las circunstancias y el control de éstas se encuentra, en gran parte, en manos del patrón.

La eficiencia personal esta determinada por varios elementos, muchos de los cuales desafían el análisis humano. ¿Cuáles son las condiciones más evidentes de la eficiencia personal?

1. La salud física de los trabajadores: las condiciones del taller tienen que ser tales que puedan conservar la salud.
2. La presencia de comedores para el alimento del mediodía y demás auxiliares para las necesidades físicas de la existencia en el taller.
3. Medidas de seguridad en las máquinas y en las operaciones.
4. Además de las condiciones físicas, los elementos psicológicos son de gran importancia, aún cuando suelen no ser evidentes.
5. El logro de un óptimo espíritu de grupo -como luego señalaría Fayol-, es indispensable aunado a buenas instalaciones físicas; sin embargo, podrían existir inadecuadas instalaciones físicas, pero un excelente espíritu de grupo o por el contrario, “un taller moderno primorosamente dispuesto y un personal resentido y descontento dentro de sus paredes”. El espíritu de grupo es lo más importante.
6. El personal eficiente tiene que “sentir la dirección, tener el estímulo y la recompensa adecuadas, ser físicamente idóneo y estar en buenas condiciones físicas, y recibir una asignación definida de responsabilidad”.
7. Debe haber un eficaz liderazgo.

En suma, el trabajo de Church y Alford es un trabajo con una visión más amplia que las de sus contemporáneos. No está centrado en el trabajo de línea operario nadamás, sino que considera los aspectos psicológicos de la relación laboral, y quizás a la par de Robert Owen, se les considere fundadores de la moderna «administración de personal». Este es el punto de vista que sostengo aquí.






CONCLUSIONES

La administración científica es el nombre que por consenso se puso a la administración creada y aplicada a contrario sensu de lo que se hacía tradicionalmente en base al empirismo. Es el resultado de aplicar las etapas del método científico a la organización del trabajo en la línea de producción de las fábricas y los talleres.

En los párrafos anteriores, hemos revisado brevemente y de modo paisajista, las contribuciones de los principales autores cuyas obras, artículos y discursos contienen las ideas que contribuyeron a fundar la disciplina administrativa. En ellos, destaca su perpetua búsqueda de la eficiencia del trabajo en los niveles operativos de las líneas de producción de los talleres y fábricas en las que prestaron sus servicios, ya como administradores, ya como ingenieros o ya como asesores. Al parecer, el origen de la administración esta muy asociado al de la industria y a los ingenieros, pues la mayoría de los autores ostentaron esta profesión.

Por otra parte, existe un consentimiento unánime que considera que debemos llamar «administración científica» únicamente a la administración desarrollada durante los años de transición del siglo XIX al XX, que son los años del industrialismo en formación del capitalismo norteamericano. Tampoco estoy de acuerdo con esta tesis, pues de hecho toda la administración que se desarrolló posteriormente, esta iluminada del sentido metodológico de la ciencia. Los trabajos de Elton Mayo, por ejemplo, son de hecho mucho más científicos que los de Taylor -con todos los defectos de diseño que se les ha encontrado-, pues son los primeros en usar el método experimental estadístico para describir comportamientos entre dos grupos de observación, uno piloto y otro de prueba. Y esto es extraordinariamente científico.

En la literatura administrativa, la figura de Frederick Winslow Taylor es en cierta forma dominante, al grado de que suele llamársele, nada más y nada menos, que “el padre de la administración científica”. Con todos los merecimientos que este autor pudiera recibir, no creo aquí que tal paternidad le corresponda al cien por ciento, pues hubo autores de enorme virtud que hicieron aportaciones tan o más importantes que las de Taylor. Ciertamente, su nombre y figura fue más popular que las de los demás, y sus recomendaciones, llevadas a la práctica en las fábricas estadounidenses, alcanzaron tal éxito que su apellido saltó a la fama en todo el mundo. De hecho, Charles Babbage y el propio capitán Metcalfe, el único militar en la lista de los clásicos de la administración industrial, fueron los primeros el abordar el aspecto científico en el campo de la administración. Babbage, al menos casi 100 años antes que Taylor.

Por último, comparto la apreciación crítica que Chiavenato[37] construye alrededor de lo que él llama “Teoría Clásica” en relación precisamente al cientificismo de la administración. Él dice que hay ausencia de trabajos experimentales, lo cual demerita el pretendido carácter de ciencia que los autores y todos los tratadistas de la materia le atribuyen a la administración. El extremado pragmatismo con que se trata el asunto contribuye también al inmediatismo de la experiencia directa, lo que hace casi imposible la extensión universal de los principios que los autores proponen.

Además, el enfoque clásico, en el que Chiavenato incluye a Henri Fayol, considera al hombre y a la organización, como máquinas y desde la perspectiva de una visión “cerrada”, es decir, como conteniendo variables escasas, conocidas, manipulables y previsibles, lo cual es imposible en el mundo real.

No obstante, tampoco se puede dejar de reconocer la enorme importancia que las ideas de los autores de la “administración científica” han tenido para la construcción de la teoría administrativa contemporánea, a tal grado que los enfoques actuales -calidad total, reingeniería de procesos, down size, quinta disciplina, entre otros modernismos-, no son sino meros refinamientos de las aportaciones y prácticas señaladas por los clásicos de la administración del período industrial, centrado en el trabajo y en la línea de producción.

Sigue ahora describir y analizar el trabajo de los autores que trabajaron el segundo eje sobre el cual se ha construido la Teoría administrativa: el eje de la estructura y la organización. De ellos me ocuparé en el siguiente documento.
[1] Puede decirse, salvo mejor opinión, que fue Charles Babbage el primero en intuir la existencia de una “ciencia de la administración”. Con sus ideas, también es posible afirmar que el es uno de los primeros en contribuir a la formación de la teoría administrativa.
[2] Bunker Gilbreth, Frank en La Ciencia de la Administración enfocada a la mejor forma de realizar el Trabajo, tomado de Science in Management for One Best Way to Do Work, escrito presentado por el autor en Milán, Italia, octubre de 1922.
[3] Se trata de la célebre comisión de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos que llamó a Taylor a declarar acerca de su sistema denominado “administración científica”, que tantas controversias había causado entre los sindicatos y los medios de comunicación de la época.
[4] Ibídem. Las cursivas son nuestras.
[5] De hecho, estas son las variables eje alrededor de las cuales giran todas las aportaciones teóricas elaboradas desde los tiempos de Babbage hasta las épocas actuales.
[6] S, George, Claude, Jr., Historia del Pensamiento Administrativo, Prentice Hall, México, 1974, p. 47.
[7] Ibídem.
[8] Ibídem.
[9] Mantoux, Paul, The Industrial Revolution in the Eighteenth Century, citado por S. George, op. cit., p. 55.
[10] S. George, op. cit, p. 56.
[11] Babbage, Charles en On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832. Babbage se anticipa incluso a Fayol, al afirmar que la administración “puede enseñarse”.
[12] En Merril, op, cit, p. 31 y, a su vez, tomado de Babbage, en On the Economy..., capítulo XVIII, pp. 121-140.
[13] F. Merril, Harwood, Clásicos en Administración, Limusa, México, 1971, p. 47.
[14] Ibídem
[15] Evidentemente, Metcalfe no dice que la administración sea en sí misma una ciencia, solo afirma que lo que existe es “una ciencia” de la administración, que no es lo mismo, ni tampoco lo que quiso decir.
[16] Si Metcalfe antecedió a Taylor en sus contribuciones científicas a la administración ¿por qué éste último pasó a la historia como el “padre de la administración científica”?
[17] Metcalfe, Henry, La Ciencia de la Administración, en F. Merril, op. cit, p. 49.
[18] Industrial Management, The Engineering Magazine, LXI, Chicago, 1921, p. 232.
[19] Citado por Merril, op. cit, p. 59.
[20] Op. cit, p. 80.
[21] Tomado de Merril, op. cit, pp 77-78. Las cursivas son nuestras.
[22] En Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración, diciembre de 1908.
[23] Ibídem
[24] Ibídem
[25] Gantt. H.L, En La separación de rutas, tomado del libro Organizan for Work, Harcut Brace & Howe, N. York, 1919, citado por Merrit, op. cit, p. 131.
[26] La Ciencia de la administración ... op. cit, citada por Merrit, p. 209.
[27] Ibídem. Las cursivas son nuestras.
[28] Aspecto que, por cierto, no ha sido tratado en ninguna otra aparte y que en mucho enaltece el pensamiento de Gilbreth.
[29] El autor de este documento considera que la administración en si misma no puede ser una ciencia; en cambio, si considera que “lo administrativo” implica, en efecto, un nuevo campo del conocimiento y que este campo se encuentra asistido por una Teoría en formación -aún no unificada-. Se trata de una Teoría que de hecho ha construido una nueva disciplina, y que esta disciplina es científica porque se encuentra asistida por otras ciencias y porque además hace uso del método de la ciencia.
[30] Duncan, W.J., Grandes Ideas de la Dirección de Empresas, Ed. Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991., pp. 29-30.
[31] Dillanés Cisneros, María Estela, Edición Internet, Gestión y Estrategia, Departamento de Administración, UAM-A, en «Historia del Management 1: La gerencia racional-científica: en busca de la eficiencia”.
[32] Merril, op. cit., p. 166.
[33] En American Machinist, Vol. 36, Núm. 22, mayo de 1912, pp. 857-861.
[34] Ibídem.
[35] Ibídem.
[36] Esta idea es muy importante para la planeación estratégica actual. La finalidad de la administración moderna es diseñar organizaciones flexibles -y además planas-, en el sentido de que tengan suficiente capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Nota del autor.
[37] Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, tercera edición y segunda en español, McGraw Hill, Colombia, 1981, pp. 93-98.

viernes, 6 de julio de 2007

El Desarrollo Organizacion (DO)


Cuauhtémoc D. Molina García

Sabemos que toda estructura social comprende dos manifestaciones perfectamente diferenciadas pero a la vez complementarias, de tal suerte que forman un todo integral y único. Una es la organización «formal» y la otra la denominada organización «informal». La primera es consecuencia de la planeación, es decir, de analizar y dividir el trabajo de conformidad con los objetivos propuestos, asignarlo a unidades diferenciadas desde los puestos hasta las unidades más complejas como los departamentos, las jefaturas o las direcciones; establecer las líneas de coordinación, autoridad, responsabilidad y comunicación. Los procesos de crecimiento de las organizaciones verticales y horizontales definen las relaciones entre los empleados, ye s así como cada compañía posee su organización formal, pero también posee su propia organización informal.
La organización informal (OI) se describe como “las redes de relaciones sociales formadas a menudo sin tomar en cuenta la jerarquía o la departamentalización”.[2] Esta forma de organización se construye, decía Fayol, a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo, y es en este sentido una expresión de las relaciones humanas, según lo señaló Elton Mayo y todo el conjunto de psicólogos y sociólogos que estudiaron las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento humano. Claramente se observa que la organización formal es inevitable, y además necesaria, pues constituye una suerte de escape a las presiones del formalismo de las relaciones de trabajo. Dice Rachman que la organización informal “ofrece a los empleados la oportunidad de interacción social, la cual sirve para el desahogo de tensiones, presiones y angustias”.[3] De este modo, también se observa que las consecuencias de la organización informal son múltiples. Por un lado, la OI cumple la función antes señalada de desahogo; por otro: 1) allana las vías de comunicación y puede ofrecer información útil a los directivos para la toma de decisiones, pero es claro que también puede bloquearla; 2) la OI puede generar lealtades contrapuestas, de modo que podría atentar contra los valores de la compañía en caso de que el grupo informal no los comparta; 3) la OI puede incitar resistencia contra los planes de la dirección, así como quejas, un trabajo de calidad deficiente y ausentismo. Por esta razón, es imposible desligar los procesos de formación de la informalidad organizacional de los procesos de construcción de la denominada cultura de la organización, cultura organizacional o cultura corporativa. Por último, vale decir que la OI y la organización formal pueden ser complementarias, pero también pueden estar en pugna y generar conflictos difíciles de manejar por los dirigentes de las compañías. Por ello, constituye una acción estratégica el hecho de que los administradores profesionales sepan advertir la existencia de la OI en sus centros de trabajo y desempeño, que la pulsen en el sentido de que la analicen y evalúen a efecto de diseñar planes para manejarla correctamente en beneficio de los objetivos de las entidades bajo su responsabilidad.


El Desarrollo Organizacional

Sin embargo, tanto la OI como la estructura de organización formal (OF) pueden ser manejables y perfectamente susceptibles de someterse a planificación. El Desarrollo Organizacional (DO) constituye una técnica que se refiere a esto y se define como una tecnología administrativa orientada al desarrollo planeado de las organizaciones. También se define como la estrategia de intervención externa de las empresas u organizaciones cuya finalidad es promover y generar cambios planeados.
Surgido en 1962, y sin autoría identificable, toda vez que es producto de un conjunto de autores y tratadistas que propusieron ideas respecto del hombre, la organización, el ambiente, la cultura y los cambios, bajo una perspectiva sistémica, es decir, desde la visión de la teoría de sistemas, el DO vino a revolucionar el panorama de la administración y a generar la oportunidad de transformar estructuras rígidas de organización, en estructuras flexibles, capaces de responder ágil y oportunamente no solamente a los cambios externos, sino también a los cambios generados desde dentro de las empresas o entidades sociales. En este sentido, el DO es una técnica inter y multidisciplinaria, y en modo alguno puede considerarse como única y exclusiva de los administradores o incluso de los psicólogos, aunque el DO esencialmente se sustente en el conductismo.[4] En realidad, el DO requiere de la intervención programada y simultanea de psicólogos, administradores, sociólogos, antropólogos, economistas, ingenieros, contadores y otros especialistas que se definen según la actividad de la empresa, según su giro de operación. Así, por ejemplo, un hospital requerirá, además de los profesionales antes citados, de médicos y especialistas afines. Una Universidad de pedagogos, en fin. Se puede decir que el DO constituye un paradigma muy revolucionario de administración, no obstante que otras modas gerenciales hayan aparecido después, tal como la calidad total, sistema que para ser aplicado requiere cambios estructurales y culturales básicos, cambios que promueve y realiza el DO.


Conceptos y variables básicas en DO

Como se ha podido advertir en las líneas previas, el concepto de desarrollo organizacional se encuentra asociado a conceptos esenciales de cambio, capacidad adaptativa de las organizaciones, respuesta a los cambios del entorno, y más recientemente a planeación estratégica. Una comprensión más cabal del significado real y profundo del DO requiere abordar sus componentes desde la perspectiva de dos ángulos: 1) sus conceptos básicos, y 2) sus variables esenciales. A continuación se describirán ambas vertientes. Los conceptos básicos son la idea de organización, la noción de «desarrollo vs. crecimiento», la significación de cultura y clima organizacionales, y el de cambio.

Los conceptos básicos en DO

El Concepto de organización.
Para los especialistas y tratadistas del DO, el concepto de «organización» es básicamente behaviorista, o sea “conductista” y se expresa diciendo que una organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.[5] Es decir, se reconoce que una organización es un sistema integrado de individuos en relación, no solo entre sí, sino con factores internos y externos a la estructura, es decir, al sistema. Las transacciones o intercambios se dan no solamente entre los sujetos que componen la organización, sino los factores entre sí en relación con los propios individuos. El medio realiza transacciones con la organización, y estas transacciones pueden ser favorables o desfavorables, afectándola o beneficiándola. Esto dependerá del tipo de organización; o sea: si la organización es “mecánica” o “rígida”, habrá menores oportunidades de responder oportuna y ágilmente a los cambios en el entorno. En cambio, si la organización es “orgánica” o “flexible”, entonces las organizaciones serán más capaces de moverse con agilidad si se tuviera que enfrentar a cambios ambientales imprevistos. Hay que tomar en cuenta que, desde la perspectiva del DO, las organizaciones son «gente» y a la vez «procesos de trabajo», y que para que la flexibilidad se de es imprescindible que la capacidad de cambio se exprese no solamente en los procesos (división del trabajo, métodos, procedimientos, políticas etc.), sino en la gente, es decir, cambios en su conducta y procesos de actitud laboral.
Así las cosas, Warren G. Bennis, uno de los gurús del DO, propone un cuadro diferencial que permite visualizar los contrastes entre una estructura de organización mecánica o rígida y otra orgánica o flexible. El cuadro es el siguiente:


SISTEMAS MECÁNICOS (RÍGIDOS)
SISTEMAS ORGÁNICOS (FLEXIBLES)

Enfatizan al individuo.
Relaciones de trabajo del tipo “autoridad-obediencia”.
Rígida adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida.
División del trabajo y supervisión jerárquica y rígida.
Toma de decisiones centralizada.
Solución de conflictos con represión, castigo, hostilidad.

Destacan las relaciones grupales e intergrupales.
Relaciones sustentadas en la confianza y credibilidad recíprocas.
Interdependencia y responsabilidad compartidas.
Participación y responsabilidad multigrupal (empowerment).
Amplio compartir la responsabilidad y el control.
Solución de conflictos por medio de negociación y consenso.

Adicionalmente a lo que Warren G. Bennis afirma, hay que señalar otras diferencias más contemporáneas: por ejemplo, mientras que los sistemas mecánicos se orientan hacia dentro, los flexibles lo hacen hacia fuera, lo que supone una colocación gerencial y empresarial del interés en la competencia y sobre todo en los clientes.

El concepto de cultura organizacional.
Para Rachman, la cultura corporativa es “el conjunto de valores y normas que modelan las actitudes y conducta de los empleados” y que sirve como punto de referencia para que éstos puedan juzgar qué es lo que la compañía desea de ellos, cómo deberían abordar los problemas y qué tipos de soluciones serán aceptables.[6] Los valores de una organización definen lo que sus integrantes aprecian, y las normas expresan qué es lo aceptable. Lo que el DO busca es cambiar la cultura, generar transformaciones planeadas en la cultura organizacional o corporativa. Una cultura organizacional, respecto de una empresa en particular significa “su sistema de creencias y valores, su forma aceptada de interacción y de relaciones típicas”.
Si la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, normas y esquemas de comportamiento aceptados en una organización, su clima, en cambio, es “el conjunto de características que distinguen a una organización de otra”. El clima esta dado por la tecnología, las políticas, los usos y costumbres, y la propia organización informal. Un enunciado básico del DO es que “todo clima es expresión de la cultura organizacional”. El clima es, digamos, “lo que siente cuando uno entra o tiene contacto con una organización”.


El concepto de cambio organizacional.
Se ha dicho que la idea central del DO es la generación e implantación de cambios planeados. El mundo contemporáneo se caracteriza por los cambios constantes, muchos de ellos imprevisibles para algunos directores y sus organizaciones. La apertura comercial de México, la globalización que envuelve a las economías y a las sociedades, es propiciatoria de condiciones de cambio, condiciones que exigen a la administración de las empresas y de los gobiernos poseer una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. Así, el “ambiente general” es altamente dinámico, pues la “explosión” del conocimiento, las tecnologías emergentes, los cambios políticos y económicos, culturales y científicos, las comunicaciones, entre otros, exigen a los administradores (gerentes, directores, líderes, etc.) una capacidad notable para cambiar ellos mismos y a sus propias organizaciones.
Por otro lado, el “ambiente empresarial” también es diferente al pasado y es, como el ambiente general, igualmente dinámico. La globalización, el comercio internacional, las finanzas, los cambios legislativos y laborales, la competitividad de otras economías y de otras empresas, el marketing, entre muchos otros factores, obliga a que las empresas tengan la capacidad de prever los cambios, identificarlos, analizarlos, evaluarlos y actuar ágil y oportunamente a ellos. Una empresa reactiva tiene más probabilidades de sucumbir que una que es todo lo contrario, o sea, proactiva. Así podemos decir que el proceso de cambio para una organización se inicia con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas secciones de la organización. Esto es, esas fuerzas pueden ser exógenas o erógenas.

a) Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambios de valores en la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente económico, político, legal, financiero, etc. Estas fuerzas crean la necesidad de generar cambios organizacionales internos planeados, con la finalidad de eliminar perturbaciones o desequilibrios estructurales.
b) Las fuerzas endógenas provienen de la tensión organizacional motivada por las actividades de trabajo, de administración, por las interacciones, los sentimientos, los cambios de división del trabajo, nuevas políticas y sistemas, etc.

Entonces, los cambios organizacionales, para el DO, no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisación, sino que tienen que ser pensados (planeados). Ahora bien, el DO propone cambios en dos dimensiones:

1. La dimensión de la estructura: división del trabajo, asignación de funciones a unidades de trabajo (departamentalización), coordinación, autoridad, responsabilidad, métodos y sistemas de trabajo, procedimientos y políticas, etc. Lo que se conoce como la organización formal.
2. La dimensión de la cultura: valores, actitudes, creencias, normas, patrones de comportamiento.

No se puede cambiar integralmente si no cambian las dos dimensiones. Por ejemplo, de nada sirve cambiar la estructura si la gente no cambia. Por el contrario, ¿qué caso tiene cambiar la cultura, si los procesos no lo hacen?


El concepto de desarrollo
Crecer no significa desarrollarse. Así como las personas, sucede con las organizaciones. Hay individuos que crecen pero no se desarrollan. El crecimiento camina con lo cuantitativo, es cuestión de “tamaño”; en cambio, el desarrollo va de la mano a lo cualitativo, es decir, es cuestión de calidad. Peter Drucker sostiene que una organización debe “ser y crecer” y quería decir más o menos que no basta con estar, sino con ser, y luego desarrollarse. El crecimiento y el desarrollo de las organizaciones, igual que las personas, tiene que ver con factores endógenos y con factores exógenos. El desarrollo, al decir de Blake & Mouton, deviene en tres diferentes tipos:

1. El desarrollo motivado por cambios evolucionarios, es decir, el cambio gradual, siempre dentro de los límites permitidos por el statu quo y que no es capaz de transgredir las expectativas de los sujetos involucrados. Se trata de cambios lentos “pero seguros”, del tipo “más vale paso que dure y no trote que canse”. Son cambios que «tienen que darse» y que se van dando por las coyunturas que se van presentando; las necesidades dictan lo que hay que hacer. Obedece este desarrollo al carácter reactivo.
2. El desarrollo motivado por cambios revolucionarios, o sea, el cambio violento que desbarata los arreglos del statu quo. Este es rápido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce nuevas. Puede generar tensiones y reacciones contrarias de franca oposición.
3. El desarrollo sistémico es diferente a los anteriores. Aquí los estrategas del cambio delinean modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que actualmente es. Los modelos actúan como referentes de comparación del tipo “esto somos, esto queremos ser”, y esto hace que el desarrollo así concebido sea fruto de la planeación estratégica.

Estos son los conceptos básicos que deben movilizarse dentro de la técnica del DO. No se trata de conceptos cuya única función sea “definir” cosas, sino de conceptos que deben guiar el análisis de un caso, es decir, la intervención de una empresa que haya decidido someterse al DO.






Las variables en los modelos de DO

En general, el análisis de DO para cualquier empresa debe considerar al menos cuatro variables, siempre presentes e interactuantes: el medio o entorno, la organización, el grupo social y el individuo.

El medio o entorno

Las empresas son sistemas que contienen subsistemas y que a su vez forman parte de macrosistemas. Tanto las empresas como sus entornos, internos y externos, contienen elementos en relación. Estas relaciones son las denominadas “transacciones” de las que habla Warren G. Bennis.

El medio o entorno, como se ha dicho, puede ser interno o externo. El interno esta dado por todos los elementos propios de la empresa, su personal, sus accionistas, su sindicato, sus relaciones y transacciones internas y hacia su interior. El externo, por su parte, está constituido por todos los elementos tales como la sociedad, la cultura, la ciencia y la tecnología, la política y la legislación, las relaciones internacionales y globales, los proveedores, los consumidores, los bancos y financieras, los medios de comunicación, los actores sociales, los partidos políticos, los grupos religiosos, etc. Se puede decir que el medio externo es macro y micro, según la distancia que sus componentes guarden respecto de una organización en particular. Así, lo que para una empresa puede ser micro, para otra es macro. Para una empresa algún elemento del entorno es relevante, para otra puede no serlo. Para algunas empresas, algún elemento del entorno puede ser activo, para otras pasivos, y para otros más neutros. Cada empresa deberá ser capaz de evaluar el carácter y naturaleza de los componentes de sus respectivos entornos.

Una característica que caracteriza al ambiente empresarial, social y político, hoy en día, es la turbulencia ambiental. ¿Qué caracteriza a esta turbulencia? En esencia los cambios rápidos e imprevistos, cambios en la demografía, el conocimiento y la información, la tecnología, las innovaciones de productos, los cambios en los ingresos y gustos de los consumidores, los valores sociales. En general, el impacto que estos cambios turbulentos tienen en las empresas, en las organizaciones. Se trata de un impacto que las empresas deben prever para actuar a tiempo, modificarse a tiempo.



La organización
Dado cualquier impacto de la turbulencia ambiental sobre una organización en particular, ésta debe mostrar flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios y de hecho enfrentarlos exitosamente. Los cambios les generan a las organizaciones dos clases de configuraciones del ambiente: amenazas y oportunidades. Las amenazas deben ser enfrentadas y aprovechadas; las oportunidades deben ser explotadas simplemente.
Sobrevivir en un ambiente turbulento y mutante requiere estrategia para enfrentar los cambios.

El grupo social
La empresa reconoce la existencia de grupos sociales que definen su OI, y saben que ésta puede rebasarles, pero también que deben aprovechas las relaciones que toda OI es capaz de ofrecer. El DO se apoya mucho en los grupos sociales internos.

El individuo
Lo que caracteriza al individuo es su historia personal, sus creencias, sus actitudes, sus necesidades, sus expectativas, sus motivaciones, sus frustraciones, sus anhelos. El DO busca cambios no a partir de cambiar individuos, sino a partir de cambiar culturas, ambientes, grupos e individuos.


Características del DO
El DO no es una teoría, es una técnica para intervenir externamente organizaciones diagnosticadas o tipificadas como apremiadas de implantar cambios. Se trata de una técnica apoyada en las teorías del conductismo, ya que se sustenta en modelos de aprendizaje continuo. Se respalda en teorías antropológicas porque trabaja con el concepto de cultura, valores, actitudes y creencias de los grupos sociales. Requiere de la administración porque precisa de conocimientos asociados al análisis y diseño de estructuras de organización, a la planeación estratégica, así como a las funciones propias de las empresas, tales como los recursos humanos, la mercadotecnia, las finanzas, los sistemas de producción y operación y todas las subfunciones asociada a éstas. Muchas otras disciplinas intervienen para poder trabajar el DO. Por lo tanto, podemos esquematizar las siguientes características:

1. El DO es una técnica y no una teoría. Apunta una metodología asistida en teorías provenientes de las ciencias sociales.
2. Se trata de una técnica de asesoría o consultoría externa, esto es, una técnica que debe ser operada desde fuera de la organización, y no por los cuadros ejecutivos de una compañía.
3. El DO se asienta en los procesos de cambio de conducta y de cultura, es decir, en el aprendizaje. Es, por lo tanto, conductista, aunque se puede enriquecer, como de hecho lo hace, con las perspectivas teóricas y metodológicas de otras aportaciones desde las ciencias sociales.
4. El DO sugiere un proceso continuo de aprendizaje, por lo que no es una técnica de intervención finita, sino que una vez iniciada nunca termina, por lo que es un continuo sucesivo.
5. Implica un trabajo Inter y multidisciplinario, ya que no es asunto de administradores o de psicólogos, sino un trabajo colectivo inter y multidisciplinario.
6. Implica la generación e implantación de cambios integrales, tanto por el lado de la conducta y la cultura organizacionales, como por el lado de la estructura e trabajo.



CONCLUSIONES

El DO representa una evolución del pensamiento administrativo y se trata de un enfoque centrado en el cliente. En este sentido, el DO constituye un desarrollo de mercado orientado a la creación, mantenimiento y acrecentamiento de la competitividad empresarial.

Como técnica, el DO puede llegar a hacer uso de los conceptos taylorianos para analizar y rediseñar el trabajo, pero también puede hacer acopio del clasicismo de Fayol para abordar los problemas de estructura; de Max Weber para abonar los conceptos de la estructura burocrática y de la impersonalización de las funciones, de la teoría de sistemas puede recuperar el complejo sistema de transacciones de una organización con sus subsistemas y microsistemas, del enfoque cuantitativo puede rescatar la toma de decisiones, de las relaciones humanas y de las teorías del comportamiento y la motivación puede valerse para entender mejor al individuo y sus relaciones con los otros sujetos. No se trata de una técnica ni de una filosofía de la administración aislada, sino la consecuencia de una evolución en las teorías de la administración. EL DO esta llamado a ser la técnica necesaria para modificar y transformar las organizaciones con miras a orientarlas a la competitividad, la calidad y la excelencia.


[1] Paper de circulación interna para apoyo del tema “Desarrollo Organizacional”. Licenciatura en Administración, FCA, UV. Xalapa, Abril de 2007. El autor es profesor de tiempo completo de la FCA.
[2] Rachman, David J, et. al, en Introducción a los Negocios: Enfoque mexicano, McGraw Hill, México, 1996.
[3] Ibídem.
[4] Recientes innovaciones en el campo de las ciencias de la conducta han propiciado que el DO, técnica esencialmente abierta y flexible, admita procesos relacionados con la neurolinguistica, el humanismo, la Gestalt, etc.
[5] G. Bennis, Warren, en Desenvolvimiento organizacional: su naturaleza, orígenes y perspectivas.
[6] Op. cit, p. 218.

El enfoque humano


Cuauhtémoc D. Molina García

I. INTRODUCCIÓN

El administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización, es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por el hombre, de donde se deduce que el recurso humano es el más importante en toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que constituyen el «capital humano» de toda organización.

El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus fines. Por su naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta desde luego en la condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza que “administrar es obtener resultados por medio y a través de las personas”, sintetiza, en pocas palabras, la razón de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto y tan profundamente del factor humano en la organización.

Hoy en día, se sabe que poco más del 85% por ciento de los problemas en una empresa moderna, se deben directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la productividad. En México, nuestros problemas de corrupción, mal gobierno, ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo, prepotencia, “importamadrismo”, entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del hombre. [2]

Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría administrativa desarrollada en torno al factor humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor del «trabajo» y de la «estructura». Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se forma el triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo moderno.


II. EL ORÍGEN DEL ENFOQUE HUMANO

Los primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la trabajadora social Mary Parker Follet[3] y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne, vino a evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son sin lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.

El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal en la administración. En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en 1913. En el resto de los países, hubo que esperar el paso de la Segunda Guerra mundial para dar paso al enfoque gerencial que nos ocupa.

El enfoque humanista fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, de manera muy especial de la psicología, y de modo particular de la psicología del trabajo, también llamada «psicología industrial». La psicología industrial nace orientada hacia dos aspectos básicos, aspectos que también marcaron dos etapas de su desarrollo:

1. El análisis del trabajo desde la perspectiva de la adaptación del trabajador a éste, y ya no desde el punto de vista del eficientismo ingenieril. El objetivo inicial de la psicología industrial era la mera verificación de las características humanas requeridas para el desempeño de un puesto determinado para, a partir de ahí, establecer los mejores métodos de selección científica del trabajador adecuado al puesto estudiado. La selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y capacitación para el trabajo, la fisiología del trabajo, el estudio de los accidentes y la fatiga humana, son los tópicos clásicos de la psicología industrial en esta etapa de su desarrollo.
2. La segunda etapa invierte la lógica de la primera: se trata ahora de adaptar «el trabajo al trabajador». Aquí se destacan los factores personales y sociales implícitos en el trabajo. Los temas dominantes son ahora el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el análisis de la motivación y los incentivos, el examen de los procesos de comunicación y de las relaciones humanas dentro de la organización.

Los hallazgos de la psicología industrial cuestionaron fuertemente los enunciados de la administración científica y de la teoría clásica y contribuyeron a crear la «nueva mentalidad», el novedoso paradigma del humanismo en la administración.[4]

III. LOS AUTORES DEL ENFOQUE HUMANO

El enfoque humano en la administración -centrado en las personas y en su conducta-, tuvo y de hecho tiene, una enorme literatura representada por la más amplia gama de autores formados en las ciencias sociales. Ensayistas como Morris Viteles (The Science of Work), Kurt Lewin (A Dynamic Theory of Personality), Vilfrido Pareto (The Mind and Society), Hugo Münsterberg (Psichology and Industrial Efficiency), George Elton Mayo (The Social Problems of an Industrial Civilization), Abraham Maslow (Motivation and Personality), Chris Argyris (Personality and Organization), Fredrick Herzberg (The Motivation to Work), Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise and The Professional Manager), Rensis Likert (The Human Organization: Its Management and Value), entre otros, no son sino una pequeña muestra del gran entusiasmo que el enfoque humanista desató en la teoría administrativa.

Veamos a continuación las aportaciones de algunos de ellos.


HUGO MÜNSTERBERG

Münsterberg (1836-1916), de origen alemán, fue un destacado médico que obtuvo tiempo después su doctorado en psicología. En 1892, establecido en Harvard, funda un laboratorio de psicología y desde luego empieza a buscar aplicaciones prácticas para la psicología del trabajo. Sus hallazgos le llevan a publicar su libro Psichology and Industrial Efficiency (1913), en la que sostiene que los psicólogos podrían ayudar a la industria en tres formas científicas básicas:

1. Los profesionales de la psicología pueden estudiar procesos de trabajo y encontrar maneras de identificar individuos que mejor se adapten a tareas específicas. Así, previo estudio de los contenidos de los puestos, la administración estaría en mejores condiciones de identificar los patrones o perfiles ideales que los candidatos a ocupar dichos cargos deberían tener. En consecuencia, la selección de personal, la capacitación y muchas otras importantes decisiones en el campo de la administración del recurso humano, podrían contribuir a mejorar la estabilidad, la motivación y la eficiencia laboral.
2. La segunda manera científica en que la psicología puede ayudar a la industria consiste en identificar las óptimas condiciones psicológicas bajo las cuales las personas podrían desempeñarse con mayor eficiencia. Tales condiciones psicológicas son tanto de naturaleza interna como externa. El ambiente físico y social de trabajo contribuye a construir la atmósfera psicológica y emocional que hace que los trabajadores se comporten mejor.
3. Por último, Münsterberg sostiene que la elaboración de estrategias capaces de influir en los empleados de modo que sus intereses personales coincidan adecuadamente con los de la empresa, se facilitaría gracias a los esfuerzos de la psicología.

En su obra, Münsterberg hace gala de referencias empíricas y de ejemplos de aplicaciones que despertaron el entusiasmo y la imaginación de cuantos le leyeron. De hecho, hay quienes sostienen que es él el fundador de la psicología industrial, es decir, al estudio del comportamiento humano en los ambientes de trabajo.[5]


LILLIAN MOLLER GILBRETH

La famosa señora Gilbreth (1878-1972) fue también una entusiasta contribuyente del enfoque humanista en la administración. Esposa de Frank Gilbreth, el destacado tratadista del enfoque científico tayloriano, no tardó en darse cuenta de lo limitado que era pensar la gestión de empresas en el nivel de las líneas de producción.

Para Lillian Moller, los procesos del trabajo rutinario y mecanizado de las fábricas, eran una grave fuente de conflictos humanos que indudablemente impactaban en varios frentes: la motivación, la moral, las relaciones humanas interpersonales, el rendimiento, la fatiga, etc. Mujer de costumbres conservadoras, adherida a una ética luterana de trabajo, tuvo que encargarse de los 12 hijos, de entre los 2 y los 19 años de edad, luego de la repentina muerte de Frank. Temerosa de que sus hallazgos carecieran de credibilidad por ser mujer, hace publicar su tesis doctoral en psicología bajo el nombre de L.M. Gilbreth, ocultando así su nombre Lillian.[6] La tesis, publicada con el título de Psichology of Management (1914), fue una de las primeras obras que aplicaron la psicología a las relaciones laborales en los ámbitos industriales.

Con Lillian Moller, la administración se define más propiamente como ciencia; con la investigación de Elton Mayo, el rigor experimental, con todo y sus deficiencias de diseño, penetra de lleno en la disciplina administrativa y contribuye aún más a otorgarle el carácter de cientificidad que Taylor quiso imprimirle. Lillian, a lo largo de sus 94 años de vida, dejó una huella indeleble en la teoría de la administración.


GEORGE ELTON MAYO Y SUS ESTUDIOS EN HAWTHORNE

Los estudios de la planta Hawthorne, de la Western General Electric Company de Chicago, una empresa subsidiaria de AT&T, fueron realizados durante el periodo comprendido entre fines de 1920 y principios de 1930. La Western Electric fabrica equipos y componentes telefónicos y en la época en la que se realizaron los estudios, practicaba una política de personal bastante flexible y muy orientada al bienestar de los trabajadores: buenas condiciones de trabajo, buenos salarios y plan de incentivos, comedor en la empresa, entre otros servicios al personal. Las dos primeras fases del estudio se diseñaron para observar mujeres operarias; la tercera fue con varones. Los resultados y los importantes hallazgos de esta experiencia científica crearon el enfoque de las relaciones humanas en la administración, es decir, un enfoque conductista centrado en la persona, en el trabajador, y que también es reconocido en la literatura administrativa con el nombre de «humanorrelacionismo». La experiencia de Hawthorne fue coordinada por el científico australiano George Elton Mayo, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School Business Administration.

La teoría de las relaciones humanas requiere del relato de los estudios de Hawthorne para poder comprenderla cabalmente. A manera informativa, hay que decir que los referidos estudios, cuando se iniciaron, únicamente buscaban una mayor eficiencia en el trabajo, mejorando algunas herramientas y haciendo cambios en la iluminación. La General Electric Company deseaba vender más focos y motivada por esto estaba deseosa de realizar investigaciones tendientes a averiguar la relación entre la iluminación y la productividad. Lo que la empresa quería era, ante todo, conocer mejor a sus trabajadores, más que aumentar la producción. Es así como la empresa decide promover una investigación compuesta por tres fases, cada una con un grupo de estudios. Es conveniente señalar que la empresa mantenía un departamento de montaje de relés de teléfono, integrado por mujeres jóvenes que ejecutaban tareas simples y rutinarias, y que dependían enormemente de su rapidez.[7] A continuación describimos cada uno de ellos.


Primer grupo de estudios

Este primer grupo fue denominado «estudios de iluminación» y se llevó a cabo entre 1924 y 1927 bajo la coordinación de varios ingenieros. Lo se buscaba era observar el efecto de la iluminación en la productividad de los operarios en la línea de montaje. El experimento se diseñó con dos grupos de observación: uno experimental y otro de observación.

En el grupo experimental se manipuló la iluminación reduciéndola durante períodos sucesivos. En el grupo de control, contra el cual se comparaban los efectos y que trabajaba en una zona separada, la iluminación se mantuvo a niveles “fijos”. El objetivo era medir el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios.

En ambos grupos el desempeño se elevaba en forma constante, a pesar de que la iluminación en el grupo experimental se hizo tan reducida que los trabajadores se quejaron de que apenas podían ver. Fue así que bajo este mínimo nivel de iluminación, el desempeño de este grupo inició una reducción sensible. Ante esta evidencia empírica, los investigadores concluyeron que ante variaciones “normales” de iluminación (la escasísima luz fue un caso extremo y fuera de normalidad), la productividad no variaba en la misma proporción. Por lo tanto, les pareció obvio que en ambos grupos (el experimental y el de control) habían influido otros factores no identificados, o cuando menos distintos a la iluminación. Tales factores eran de índole psicológica, pues los operarios reaccionaban a la experiencia de acuerdo a sus suposiciones personales; es decir, ellos se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y viceversa. Este hecho se comprobó cambiando lámparas por otras de igual intensidad, pero haciéndoles creer que eran de mayor fuerza. Así, se pudo verificar la existencia de un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz sobre la cual las operarias “suponían” que trabajaban. Bajo estas condiciones se pudo comprobar lo siguiente: el factor psicológico es preponderante al factor fisiológico.

Así, el proyecto se desechó al reconocer la existencia del factor psicológico, el cual se pretendió eliminar por considerarlo inoportuno. Se hizo la observación de que probablemente ambos grupos habían estado en contacto, aún cuando estaban distantes uno de otro, y que ello habría propiciado la mutua competencia.


Segundo grupo de estudios

En abril de 1927, se llevó a cabo la segunda fase, motivada por los “intrigantes” resultados de la primera y duró hasta 1933. El estudio más famoso fue el que se realizó con 6 mujeres, ni novatas ni expertas, e integrantes del grupo experimental (o de observación); estas operarias estaban dedicadas a ensamblar relés eléctricos en un cuarto separado del resto del departamento, donde se encontraba el grupo de control. La separación era una pared de madera. Tanto el equipo como la mesa de trabajo eran idénticos. El indicador más fácilmente medible era el nivel de producción, y por ello pasó a ser el parámetro de comparación entre el grupo experimental y el grupo de control. El experimental estaba sujeto a cambios en las condiciones de trabajo; el de control no: trabajaba siempre bajo las mismas condiciones. La investigación sobre el grupo experimental se dividió en 12 periodos experimentales para poder averiguar así cuáles eran las condiciones más satisfactorias de rendimiento.[8]

Previamente al inicio formal del experimento, los investigadores previeron las posibles reacciones negativas del personal participante en él. Intentando reducir las probables resistencias, los investigadores modificaron el estilo usual de supervisión de modo que no existiera un supervisor oficial de la empresa. La idea era que los trabajadores se desempeñaran bajo la observación de los propios investigadores. Adicionalmente, se otorgaron privilegios “especiales” a los trabajadores, tales como abandonar sus puestos de trabajo sin permiso así como recibir atención personal de los experimentadores e inclusive de los propios funcionarios de la empresa.

La segunda fase del estudio buscaba explorar la mejor combinación de periodos de trabajo y de descanso; no obstante, también se modificaron otros factores, a veces de modo simultáneo, tales como la paga, la duración de la jornada laboral, el plan de incentivos, entre otros. Luego de las observaciones y del registro de las evidencias empíricas, los experimentadores se dieron cuenta que la productividad de los obreros se incrementó a lo largo del estudio, sin importar la manera en cómo se manipularon los diversos factores (las variables). Los comentarios acerca de este resultado fueron los siguientes:

1. Investigadores de la Universidad de Harvard, que participaban como evaluadores del experimento, concluyeron que la productividad se elevó debido a la modificación en la forma en que se llevó a cabo la supervisión. También se consideró que los cambios físicos como el plan de incentivos, las comidas, la jornada de trabajo, la paga, etc, no tuvieron un impacto decisivo en los resultados.
2. Puesto que los investigadores decidieron de antemano modificar la forma de la supervisión, ésta no se consideró una variable intrínseca al modelo experimental, es decir, no formó parte de la manipulación del estudio y por lo tanto no pudo afectar objetivamente los resultados (el incremento de la productividad). Así, la supervisión no tuvo un efecto comparativo que permitiera observar su impacto en las variaciones de la productividad y los otros factores aludidos no tuvieron una incidencia directa.
3. Paralelamente a estas conclusiones, los investigadores observaron y tipificaron lo que después de un tiempo se conoció como «el efecto Hawthorne», el cual se definió como la posibilidad de que los individuos que se separan para un estudio puedan mejorar su desempeño simplemente por la atención adicional que reciben de los investigadores, y no debido a cualquier factor específico que se probara en el estudio. Posteriormente se dijo que este efecto es simplista y defectuoso.


Tercer conjunto de estudios

El tercer experimento, realizado entre 1931 y 1932, se diseñó sobre la base de los resultados del segundo. El objeto observado fue el trabajo realizado en el cuarto de bancos de cableado. El estudio del grupo de trabajadores condujo al conocimiento de las relaciones sociales informales dentro de los grupos y las normas de grupo para limitar la producción cuando hacerlo parece ventajoso para el grupo en cuestión. Preocupados los investigadores por la diferencia de actitudes observadas entre los grupos experimental y de control, fueron abandonando poco a poco su interés en las variables físicas, y gradualmente enfatizaron su atención en las variables psicológicas y en las relaciones humanas en el trabajo.

La novedad en esta tercera fase del experimento de Hawthorne fue la introducción de entrevistas no dirigidas como método de investigación. Así, los investigadores supieron lo que pensaban los trabajadores y éstos pudieron también expresar ampliamente sus opiniones y liberar sus propias tensiones.


Cuarta fase: hacia la teoría de las relaciones humanas

Para esta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, se seleccionó un grupo experimental de 9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores, todos de la línea de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Todos ellos pasaron a trabajar a una sala especial equipada con idénticas condiciones de trabajo que las del departamento. Había un entrevistador dentro de la sala y un entrevistador fuera de ésta. Esporádicamente, platicaba con los operarios. Se buscaba analizar la organización informal de los trabajadores y su relación con la estructura formal de organización.


LAS CONCLUSIONES DE ELTON MAYO

En su conjunto, las investigaciones coordinadas por Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, vinieron a comprobar las tesis de los psicólogos industriales (Münsterberg y Moller, entre otros), que sólo habían elaborado enunciados bajo suposiciones teóricas no comprobadas. Tales evidencias empíricas sustentadas dieron la pauta para definir los fundamentos del enfoque humano en la administración. La teoría de las relaciones humanas se encuentra sustentada en una investigación experimental cuyos resultados transformaron, para siempre, el paradigma clásico de la administración.[9] He aquí las conclusiones derivadas del experimento en la versión de Chiavenato:[10]

1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica de los empleados como afirmaban los partidarios del taylorismo y del fayolismo, sino por las normas sociales y por las expectativas que éstas involucran. Es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel de competencia y de eficiencia y no su capacidad de ejecutar correctamente los movimientos preestablecidos.
2. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
3. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración de la empresa; esas creencias y expectativas -sean reales o imaginarias-, influyen no solamente en las actitudes, sino también en las normas y patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables.
4. Las personas no son tanto motivadas por los incentivos salariales, sino por la necesidad de “reconocimiento”, de “aprobación social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales donde conviven. De ahí la transición del «homus economicus» al «hombre social».
5. Los aspectos formales de la organización no son tan importantes como los informales; es decir, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal, o sea, con los fines y estructura definidos por la empresa. Incluso, los grupos informales suelen estar en contraposición a la estructura formal.
6. Al participar los individuos activamente dentro de los grupos sociales que componen la empresa, resulta que las interrelaciones surgidas entre ellos son determinantes de su comportamiento laboral. Por lo tanto, las relaciones humanas, definidas como «las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos».
7. La mayor especialización y división del trabajo no es la mejor forma de hacer las cosas, ya que la extrema especialización no hace necesariamente más eficiente a la organización. Es el contenido del cargo y la naturaleza del trabajo lo que verdaderamente incide en la alta moral del trabajador. Los trabajos monótonos, simples y repetitivos mortifican y afectan negativamente las actitudes de los trabajadores.
8. Son los elementos emocionales no planeados, y aún irracionales del comportamiento humano, los que pasan a ser especialmente importantes en casi todos los planteamientos de la teoría de las relaciones humanas en el campo de la administración.
9. Finalmente, Elton Mayo sostiene que «la civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y religiosos, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un local de comprensión y de seguridad emocional para las personas».[11]

George Elton Mayo encuentra un grave conflicto en las sociedades contemporáneas: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los empleados. De hecho, parecen ser los conflictos surgidos a partir de la lucha de clases sociales que Marx había ya adivinado y que le hacían pronosticar las sucesivas crisis del capitalismo. Sin embargo, Elton Mayo, consciente de estos peligros, afirmaba que los conflictos sociales debían ser evitados a toda costa a través de una administración humanizada, preventiva y profiláctica. Por lo tanto, las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. Si el conflicto es una llaga para la sociedad, la cooperación es la garantía de su bienestar.

El siguiente cuadro, muestra comparativamente los enunciados básicos de la teoría clásica y las tesis de la teoría de las relaciones humanas.


Teoría Clásica
Teoría de las Relaciones Humanas

þ Trata de la organización como una máquina

þ Trata de la organización como grupo de personas
þ Enfatiza las tareas y la tecnología
þ Enfatiza las personas
þ Se inspira en sistemas de ingeniería
þ Se inspira en sistemas de psicología
þ Apoya la autoridad centralizada
þ Delegación plena de autoridad
þ Líneas claras de autoridad
þ Autonomía del empleado
þ Especialización y competencia técnica
þ Confianza y apertura
þ Acentuada división del trabajo
þ Enfasis en las interrelaciones personales
þ Confianza en las reglas y en los reglamentos
þ Confianza en las personas
þ Clara separación entre línea y staff
þ Dinámica grupal interpersonal.
Fuente: Chiavenato, op. cit, p. 122.


La contraposición de ambos planteamientos expresa con claridad dos paradigmas totalmente opuestos; no obstante, los administradores profesionales deberán decidir, con base en su juicioso criterio, experiencia y circunstancia, los conceptos aplicables a la realidad de la organización en la que presten sus servicios.



IV. LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

Como se afirmó anteriormente, los estudios de Hawthorne, con todas sus deficiencias de diseño, construyeron una nueva concepción de lo que debería ser la administración y el trabajo de los administradores. También modificó el concepto que sobre la naturaleza humana se tenía en los enfoques anteriores. El «hombre social» aparece sintetizado en la figura de los trabajadores y empleados de la empresa: se trata de criaturas sociales complejas, con sentimientos y afectos, deseos y necesidades que las motivan y cuya insatisfacción las frustra y que requieren de ciertos estilos de supervisión y liderazgo para potencializar sus recursos.

El aceptar la teoría de las relaciones humanas como paradigma emergente, implica acudir a las teorías del comportamiento humano para comprender los procesos de motivación, satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Los principales autores de la motivación y del comportamiento en el campo de la administración, son los siguientes:


KURT LEWIN

Kurt Lewin es autor de dos libros clásicos en psicología industrial, cuyos planteamientos han contribuido notablemente al desarrollo de la dirección de empresas. En 1935 publica su Dynamic Theory of Personality y en 1936 da a conocer sus Principles of Topological Psychology. En dichos textos, Lewin destaca el importante papel de la motivación en el comportamiento social de los individuos. La motivación del comportamiento es explicada por medio de la «Teoría de Campo», que se basa en dos suposiciones esenciales:

· el comportamiento humano es el resultado de la totalidad de los hechos existentes; es decir, es una función del contexto;
· tales hechos coexistentes en el contexto actúan como un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de una interrelación con las otras partes.

Para Lewin, el comportamiento humano depende tanto del pasado, como del futuro del sujeto, pero también del campo dinámico actual. El campo dinámico no es sino “el espacio de vida que contiene la persona y su ambiente psicológico”.[12] Es, en suma, el espacio vital integral del sujeto. En Lewin, el comportamiento humano queda explicado en el siguiente modelo:


C = f(P,M)


De modo que el comportamiento (C) está en función de la interacción entre la persona (P) y su medio (M).

El ambiente psicológico es definido por Lewin como “el ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona” y se encuentra relacionado con las actuales necesidades del individuo. Es posible que los objetos, personas o situaciones adquieran cierta valencia en el ambiente psicológico (positiva o negativa), determinando el campo dinámico de fuerzas psicológicas que actúan sobre el comportamiento del sujeto.

Aparte de la teoría de campo, Lewin propone su concepto de «necesidades humanas básicas».

La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al propio entendimiento y control humanos. Se trata de «causas» del comportamiento, llamadas en la psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son «fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento»[13] La motivación se refiere al “comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades”.[14]

Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continum sucesivo, de tal modo que satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser humano, según Lewin, a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y madurando. Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los más elevados y complejos. Los tres niveles son los siguientes:

I. Necesidades fisiológicas
II. Necesidades psicológicas y
III. Necesidades de autorrealización.

LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS

También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del ser humano, pues también se causan el comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el anhelo de satisfacción sexual, entre otras.[15] Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón, intentar en la administración usarlas para “motivar” a las personas, además de inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante, si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas de alta intensidad.

Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, obtuvo suficiente evidencia empírica para demostrar que, en ambientes de trabajo dentro de la organización, cuando la empresa desarrolla políticas de atención al personal que atienden sus necesidades más elementales, éstas no influyen en el comportamiento de los mismos. Supo también Elton Mayo que, en ese momento, las necesidades psicológicas pasaban a ocupar un papel preponderante en la motivación hacia la eficiencia y la productividad laborales.

LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS

Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las personas nos hallamos perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más sofisticados.[16]

Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:

a) Necesidad de seguridad íntima. Es la que conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores.

b) Necesidad de participación. Es lo que hace que las personas anhelen sentirse “parte de algo”, de relacionarse humanamente con los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos -y este es el caso del comportamiento del personal en las empresas-, se explica por la presencia de estas necesidades de participación. Por ejemplo, la «aprobación social», el «reconocimiento de los demás», la apetencia de «calor humano», de «dar y recibir afecto y amistad», son todas necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la desintegración social). Los administradores de una empresa deben cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la productividad. La única manera de lograr el ideal de la administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas, es procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.

c) Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo cada persona se ve «a sí misma», es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos hace proactivos, optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una garantía para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.

d) Necesidades de afecto. Se trata de necesidades que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y cariño.


LAS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos. Lewin considera que las necesidades de autorrealización son la síntesis de los demás tipos de necesidades.




El ciclo motivacional

Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el proceso o “ciclo de la motivación”, en palabras de Lewin. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:

1) Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de “fuerzas”, según Lewin).

2) Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad. Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.

3) Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo estado de equilibrio.

4) Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma de satisfacción de la necesidad emergente.

5) Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.

6) Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al equilibrio original.

La siguiente gráfica ilustra el ciclo de Lewin:

Equilibrio
Aparición de un estímulo
Configuración de una necesidad
Formación de una tensión
Satisfacción
Emisión de la conducta o acción





La frustración y la compensación

Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales) presentan barreras del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.

La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio, provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que señalaremos más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el «ciclo motivacional» puede desatarse o solucionarse de tres modos:

1. El que ya hemos señalado y que es el ideal: la satisfacción.
2. La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.
3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el intento de cubrir una necesidad “imposible” de ser satisfecha, por medio de la satisfacción de “otra necesidad” substitutiva o complementaria. De este modo, la satisfacción de esa “otra necesidad” aplaca o alivia la necesidad más importante y ayuda a eliminar el sentimiento de frustración.

Claramente, observamos que toda necesidad humana puede ser: 1) satisfecha, 2) frustrada o 3) compensada. Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse bajo el paradigma de la complejidad.

Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades, anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una palabra: en su motivación.

Por ejemplo, la frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las siguientes:

A. Agresión, la cual puede asumirse así:
1. Agresión directa
2. Diferida
3. Desviada, ésta a su vez:
· individual
· o colectiva
B. Evasión:
1. parcial
2. total. Ambas pueden ser:
· física
· psicológica
C. Regresión
D. Aislamiento
E. Racionalización
F. Resignación
G. Sublimación
H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.[17]

En la agresión, el desate de la tensión se dirige al «objeto frustrante». Es directa cuando trata de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros.[18] Es diferida cuando en lugar de agredir “hoy”, agredo “después”. Cuando en una empresa todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.[19]

La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está “ido”, alejado de la realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo, pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la empresa.

La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.
Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros, superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las personas, muchas veces nos formamos percepciones equivocadas acerca de la actitud de otros individuos; también, en ocasiones, tenemos problemas de personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.

La racionalización es una conducta que consiste en “auto justificarse”, en darse uno mismo falsas razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir “el jefe no me quiere” o “el profesor me reprobó porque le caigo mal” o “ya estaba de dios”, son expresiones que evidencian procesos de racionalización.

La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.

Sublimación. Es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación positiva.

Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional laboral.


La moral y la actitud

El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campus del conocimiento administrativo. La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección de empresas, sino también para los fines de los estudios organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.

La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del estado motivacional, es una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las necesidades de los trabajadores.

Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración, menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los “estados de moral” y las actitudes involucradas:


Moral elevada

















Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción
Optimismo
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de las metas
Buena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
Insatisfacción
Pesimismo
Oposición
Negación
Rechazo
Mala voluntad
Resistencia
Dispersión
Pesimismo
Agresión
Moral baja
Fuente: Chiavenato, op. cit., p. 136


Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas existente en la empresa; también es importante que la organización formal este ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y que el liderazgo sea positivo.

El liderazgo

Si bien los clásicos (Urwick, Gulick, Mooney, Barnard, entre otros) se refirieron al liderazgo, no es sino con la teoría de las relaciones humanas que se constató su gran importancia e incidencia sobre el comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente manera:

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.[20]

En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.

Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder. Como función es el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.

Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo, dice Tannenbaum, depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra.[21] El comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje, control, recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Alex Bavelas, afirma: “El individuo que pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de ser considerado su líder”.[22]

Para concluir el tema, citaremos un concepto de Hersey y Blanchard:

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación. Osea, el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación: L = f (l, s, vs ).[23]


Las comunicaciones

El enfoque humano obligó a los administradores a manejar adecuadamente el proceso de comunicación en la organización a efecto de poder:

· asegurar la participación de los niveles inferiores de la estructura en la solución de los problemas de la empresa, y
· incentivar la mayor franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en la empresa.

La comunicación administrativa persigue dos propósitos:

1. Proporcionar información y comprensión necesarias para que la gente pueda conducirse en su trabajo y,
2. Proporcionar e influir las actitudes necesarias capaces de promover la motivación, la cooperación y la alta moral en la organización.

Las relaciones humanas son un efecto asociado al establecimiento de óptimos canales de comunicación. Para lograrlo, los administradores deben ser empáticos y deben también saber aprovechar las ventajas de la organización informal, así como de los anhelos y necesidades psicológicas de la gente.


CONCLUSIONES

La teoría de las relaciones humanas significó la ruptura de un paradigma fuertemente arraigado en la práctica de la administración científica y clásica. Su emergencia trazó un esquema novedoso y enriquecedor que ha dado la pauta para que la administración contemporánea trace sus lineas generales de acción. Hoy, ninguna empresa bien administrada puede ignorar la importancia de este enfoque, y la cultura contemporánea tampoco podría aceptar los viejos estilos administrativos, tanto por las necesidades mismas de la orientación a la calidad y la competitividad, como por la justa y necesaria emergencia de la cultura de los derechos humanos.

Sin embargo, la teoría de las relaciones humanas —mal comprendida y peor aplicada— puede conducir a los administradores a confundir la naturaleza de su trabajo. Es decir, fácilmente podrían transitar del autoritarismo y la rigidez clásicos, al liberalismo sentimental y “apapachador”, con la consecuente pérdida de seriedad y formalidad de los ambientes de trabajo organizacional. Por otra parte, los administradores y gerentes también podrían alterar sus papeles y pasar de líderes a consultores asistenciales de los problemas humanos de sus trabajadores. La administración no se ocupa de eso.

Finalmente, como todas las teorías administrativas, la de las relaciones humanas ha recibido también sus críticas.
[1] Molina García, Cuauhtémoc, Paper de apoyo didáctico al curso «Administración I», Facultad de Contaduría y Administración, Licenciatura en Administración de Empresas, UV, Xalapa, Julio de 2001.
[2] En relación con el humanismo en el campo de las organizaciones y de la administración, ver Velázquez Mastreta, Gustavo, Humanismo en la Administración, FCA, UNAM, ECASA, México, 1994.
[3] Mary Parker Follet tiene, en realidad, un doble papel en la teoría administrativa, ya que destaca como estudiosa de los procesos de coordinación, cargados por el lado de la organización; pero, también son abundantes sus opiniones centradas en el aspecto humano de la dirección, en especial cuando aborda el problema de la autoridad ejercida desde la perspectiva de la motivación.
[4] Hay que advertir que el paso de la administración «científica» y «clásica» al enfoque humanista, ocurre simultáneamente con las transformaciones generadas por las ciencias sociales, especialmente la sociología, la antropología y la psicología. El tema de «lo humano» empieza a ser el centro de atención de las políticas públicas trazadas desde el Estado, el cual asume un papel más activo en el funcionamiento de las economías de los países industrializados. El duro liberalismo se ve matizado por el Estado Benefactor, los derechos humanos y los reclamos por las libertades individuales y sociales, la igualdad entre el hombre y la mujer y la nueva cultura transmitida por los medios de comunicación, -especialmente por el cine y la televisión-, transforman las actitudes y construyen nuevos valores tanto en la sociedad como en las empresas, todos ellos en el camino de la humanización de la administración (y también de la política).
[5] Ver J.Rachman, David, et.al., en Introducción a los Negocios, enfoque mexicano, McGraw Hill, octava edición, México, 1996, p. 43.
[6] Existe la versión de que la decisión de publicar su tesis ocultando su nombre femenino fue del editor de la obra.
[7] El montaje de relés se hacía sobre una base sostenida por 4 tornillos, en la cual se colocaban bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes eléctricos. Se montaban 5 relés cada seis minutos por empleada.
[8] Ver Idalberto Chiavenato, op. cit. en donde da cuenta detallada de estos períodos.
[9] Pero hay que aclarar que esta transformación sólo modifica los conceptos tradicionales de la administración “científica” de los ingenieros (Taylor y seguidores) y de los clásicos de la estructura (Fayol y seguidores), y de ninguna manera los nulifica. De hecho, despúes de los estudios coordinados por Elton Mayo, lo que en realidad tenemos es una nueva lectura y una más completa manera de interpretar los trabajos de sus predecesores. Igual sucede luego de que otros teóricos vinieron a enriquecer los puntos de vista de los partidarios de las relaciones humanas. Las teorías administrativas no son mutuamente excluyentes, sino complementarias, de modo que no se puede decir que una teoría anula a la otra. En las ciencias sociales es posible que una teoría nulifique o contradiga a otra. En la administración, pese a su famosa jungla teórica, el pensamiento es acumulable y dependerá del juicio profesional de los administradores en ejercicio aplicar las técnicas, usar las aportaciones o no usarlas según las circunstancias y las condiciones de sus empresas y de su momento.
[10] Op. cit, pp. 114 y ss.
[11] Ver Mayo Elton, George, en The Human Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) y en The Political Problems of an Industrial Civilization (1947), Harvard University Press.
[12] En Principles of Topological Psychology.
[13] Chiavenato, op. cit., p. 131.
[14] Ibídem.
[15] La “necesidad” surge ante un vacío o ausencia de “satisfactores”. Por lo tanto, “comer”, si bien es necesario, no es sí una necesidad; la necesidad, en todo caso es el hambre. Con hambre, el sujeto busca alimento y una vez que lo consigue, el hambre deja de ser una motivación importante. Esta característica de sucesividad y alternancia de las necesidades, es muy importante cuando se diseñan programas motivacionales en las empresas.
[16] Esta característica de las necesidades psicológicas permite reconocer que ciertos grados de frustración parecen ser el estado “natural” del hombre. En cierta forma, la madurez consiste en la habilidad humana de dominar y controlar los estados de frustración, transmutándolos positivamente. Nota del autor.
[17] Ver Arias Galicia, Fernando (coordinador), en Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, México, 1987, pp. 90-94.
[18] Un dicho popular esquematiza este tipo de frustración: “No busco a quien me la hizo, sino a quien me la pague.”
[19] La inestabilidad política de un país, o al interior de un sindicato o empresa, puede ser explicada a partir de estos conceptos.
[20] I. Weschler & F. Massarik, en Liderazgo y Organización, Ed. Atlas, 1970.
[21] Op. cit.
[22] En Liderazgo: Un hombre, una función, El comportamiento Humano en la Empresa, Fundación Getulio Vargas, Río de Janeiro, 1967.
[23] Hersey, Paul y Kenneth H. Blanchard, en Psicología para Administradores de Empresas, Una utilización de Recursos Humanos, citado por Chiavenato, op. cit., p. 139.