LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN MERCADOTECNIA

Cuauhtémoc Molina García

Las empresas mexicanas se enfrentan hoy en día a entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura comercial y la globalización han expuesto a la economía nacional a factores externos no controlables. Los precios internacionales del petróleo para una economía como la nuestra, cuyos ingresos fiscales están fuertemente representados por el volumen de las exportaciones petroleras, son definitivamente importantes. El tipo de cambio, el comportamiento de la economía de nuestro principal socio comercial, los Estados Unidos, entre otros, son factores que hoy en día, y dadas las condiciones que impone la globalización, repercuten de una forma definitiva en el comportamiento de los grandes agregados de la economía, y consecuentemente en los ciudadanos, vistos éstos como consumidores.

Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto de las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que la planeación estratégica adquiere importancia radical, puesto que ella le propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les plantea con el propósito de aprovechar las primeras y luchar contra las segundad del modo más exitoso posible. En otras palabras, la planeación estratégica (PE) constituye una herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estarían incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el aprovechamiento de éste de modo que la alta dirección de las empresas esté en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.

Será necesario, por lo tanto, especificar de modo preciso qué es la planeación estratégica. Diré en consecuencia que la PE es la respuesta lógica a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos de las organizaciones, principalmente de aquéllos que sobrevienen como consecuencia de las condiciones que le plantean a la sociedad mexicana la globalización. Consiguientemente, la PE consiste en:

“Decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro, lo cual implica la determinación de un futuro deseado y las decisiones que es preciso tomar para hacerlo realidad.”

James N. Taylor sostiene que la PE es:

“El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto A. Los negocios de mañana el B. La planeación estratégica es el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el curso óptimo.”[2]
En esencia, la PE es la conducción ordenada de un proceso de transición entre un punto A y un punto B; esto es, entre lo que una organización es ahora y lo que se desea sea en el futuro.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Recapitulando lo hasta aquí dicho ¿qué es lo que una empresa se propone con la PE? Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:

1. Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma para lograrlo.
2. Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organización-
3. Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le plantea a una organización en el corto, mediano y largo plazos.
4. Crear y mantener una estructura de organización que sea capaz de soportar un sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.
5. Crear y mantener la competitividad de la empresa.
6. Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de negocios.

Sin embargo, la PE no es por sí misma una varita mágica que sea capaz de solucionar de igual forma todos los problemas de las empresas. Hay algunas consideraciones que es preciso hacer. Una de ellas, quizá la más importante, es que la PE necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse; por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y quizás la consideración más relevante es que la PE no es una medida de desesperación, esto es, no sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular; tampoco la PE elimina los riesgos, pues es claro que solo los identifica, define cursos de acción con el menor riesgo posible, reduciendo la incertidumbre sin tampoco eliminarla.

NOCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica supone tanto un enfoque como una metodología. Es un enfoque porque supone una manera de «ver las cosas” y la manera en cómo una persona ve las cosas define su conducta y sus actitudes. Un administrador o gerente abordan la administración de una empresa a partir de lo que tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen ser determinantes y la planeación estratégica es ciertamente uno de ellos. Será necesario, por lo tanto, antes de pasar a explicar los “pasos” de la PE, definir algunos conceptos básicos presentes tanto en la metodología como en el enfoque. Los más pertinentes son «visión», «misión», «objetivos», «estrategias».

Una visión expresa la forma en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. ¿Qué será Chedraui dentro de 10 años? La visión expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organización. La visión es importante porque supone la inspiración necesaria para visualizar aquello que queremos llegar a ser en este momento. Una visión no expresa los propósitos de la empresa, sino la configuración de la imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo. De esta manera, por ejemplo, es posible que una empresa comercial como Chedraui declare que su visión es que “en el año 2010 la empresa deberá tener presencia en todas las capitales importantes del país con productos de calidad ya los precios más bajos del mercado. Seremos una cadena de tiendas de autoservicio con alto nivel de profesionalización y con personal altamente capacitado y con habilidades de servicio extraordinario”.

Una misión destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios, señalando la relación «empresa, producto, mercado». ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué beneficios esperan? ¿Qué les estamos ofreciendo? ¿Quiénes somos “nosotros” como empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparación de un plan estratégico. La declaración de la misión de la empresa es fundamental ya que señala su razón de ser en su contexto, y además enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visión. Para une empresa como Chedraui, por ejemplo, una misión podría ser definida en los términos siguientes: “En Chedraui queremos ofrecer a nuestros clientes satisfacción total en sus compras, otorgándoles el mejor beneficio al más bajo precio”. Para esto existe Chedraui y por ello esta es su misión estratégica. La declaración anterior puede –y debe-, ir acompañada de una declaración de sus principios como empresa, definiendo su preocupación por los “otros clientes” (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofía hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc.

De esta forma una misión permea el ambiente total de la empresa y de la administración, predispone las actitudes de las personas hacia los fines últimos de la organización y establece los límites, los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar. Decir que “en IBM desarrollamos y ofrecemos a nuestros clientes soluciones sin fronteras”, es un claro ejemplo de misión estratégica, ya que enuncia los beneficios y las más amplias posibilidades dentro de las cuales la compañía puede desenvolverse. Decir, en cambio, que IBM “vende computadoras” constituye sin duda una perspectiva miope de la dirección. La misión enfatiza más que nada los beneficios y no los “productos”.

Por su parte, la filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeación estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una forma de “pensar” que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la «filosofía de la empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa “sentido” y “orientación”.

Derivados de la misión se obtienen los planes estratégicos. Los objetivos estratégicos que enuncian la detonación de un plan o “estrategia” se refieren a las áreas de desempeño de una organización y en ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta: ¿Qué queremos lograr? La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos estratégicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia. Algunos de los objetivos estratégicos más relevantes tienen que ver con:

§ Obtener una mayor participación en el mercado.
§ Acceder a mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo.
§ Desarrollar capacidad creciente para participar en mercados internacionales.
§ Promover capacidad para la innovación en tecnología para productos o para servicios.
§ Reducir costos de operación.
§ Obtener mayor calidad en los productos y servicios.
§ Incrementar la productividad del recurso humano y la competitividad de la empresa.
§ Mejorar el posicionamiento estratégico de la compañía.

Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los objetivos estratégicos será necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecución y el desempeño de los ejecutivos.

Y a guisa de ejemplificación, será necesario que la planeación estratégica detalle en toda forma los métodos en cómo habrán de conseguirse los objetivos. En este sentido la presupuestación financiera adquiere una relevancia fundamental, ya que los planes deben ser capaces de traducirse en estimaciones de ventas, participación de mercado, indicadores de penetración y/.o desarrollo, costos, gastos, requerimientos de crédito, inversión, flujos de efectivo, utilidades, etc.

Pasaremos ahora a describir de modo por demás esquemático el “proceso” de la PE, enunciando de modo general y enunciativo lo que hay que hacer, los pasos que es preciso contemplar y las decisiones que hay que tomar durante el camino.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.

No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. El siguiente esquema es apenas una justa orientación para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeación estratégica.














IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENZAS
ANALIZAR
EL ENTORNO
EXTERNO







IDENTIFICAR
LAS FORTALEZAS Y LAS
DEBILIDADES
ANALIZAR LOS
RECURSOS
DE LA EMPRESA
REVALORAR LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
FORMULAR LAS ESTRAGIAS
PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA




















EVALUAR RESULTADOS



El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o bien para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratégico de planeación. Será por lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del proceso.


PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.

Toda empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de “propósitos” o de “objetivos”, ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagen pública.

Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.


PASO 2: El análisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.

PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar «ventanas de oportunidad», es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.


PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas presuntas guía son las siguientes:


§ ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
§ ¿Qué destrezas tienen los empleados?
§ ¿Contamos con la tecnología necesaria?
§ ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.


PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.


PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como «Análisis FODA». El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analítico[3]:



F D


O Oof


A




En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.

Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de “propósitos” y de hecho muchos consideran que el término «misión» es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial.


PASO SIETE: Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

En el caso específico de la mercadotecnia, las acciones estratégicas son de dos clases:

Las propias de la mezcla de la mercadotecnia, lo cual incluye el diseño del producto (atributos y beneficios) para ofrecer al cliente calidad intrínseca (del producto) y de “conformancia”, o sea en función de los beneficios, lo cual implica conocer y eliminar las posibles brechas. También debe incluirse el diseño de la promoción (publicidad, publicity, relaciones públicas, merchandising, promoción de ventas y venta personal o directa. Asimismo, los precios, la distribución y el servicio al cliente son cruciales para lograr la satisfacción total del cliente. Por supuesto, no debe olvidarse el “rediseño” de la organización.
Las propias de la acción de las empresas para enfrentar a sus competidores: ataques directos, por los flancos, etc.


PASO OCHO: Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la otra.


PASO NUEVE: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones. Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son ciertamente sistemáticos, es decir, “iterativos”, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.


CONCLUSIONES

Hoy en día, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempeñan. Ninguna organización podrá cumplir con sus fines si no es capaz de detectar a tiempo aquéllos cambios tendenciales que seguramente afectarán, positiva o negativamente, su sistema de intercambios comerciales, financieros, humanos, técnicos, políticos o culturales con los elementos que conforman su ambiente externo. De ahí que sea necesario, cuando no urgente, que las empresas y las organizaciones en general incorporen técnicas de administración, hoy denominadas de “alta dirección”, que les permitan crear, mantener y desarrollar competitividad de modo mejor que sus competidores más cercanos. Entendemos por competitividad la capacidad que puede llegar a tener una organización o empresa, una persona, un producto, una idea, y que les permite ser más y mejor preferidos que esos competidores cercanos.

De esta manera, el mundo de la apertura y de la globalización se caracteriza por el desarrollo de esta competitividad en mercados y entornos cada vez más férreamente competidos. De ahí que sea necesario distinguir entre competitividad y competencia, pero ante todo, que sea prioritario introducir el pensamiento estratégico, la planeación misma, así como las ideas innovadoras provenientes de los paradigmas emergentes que día a día surgen en la administración como una necesidad para ser y crecer en los tiempos actuales.


BIBLIOGRAFÍA

Nickels, McHugh and McHugh, Introducción a los Negocios, McGraw Hill, España, 1997.
Martin J. Gannon, Administración por resultados, CECSA, México, 1994.
Richardson, Bill, Richardson, Roy, Planeación de Negocios: Un enfoque de administración estratégica, CECSA, México, 1996.
Robles Valdés, Gloria, Alcérreca Joaquín, Carlos, Administración: Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, 2000.


[1] Molina García, Cuauhtémoc D; Material de apoyo al curso Mercadotecnia II, Facultad de Contaduría y Administración, Licenciatura en Administración de Empresas, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, Diciembre de 2004.
[2] Taylor, James N. Planificación estratégica para la empresa de éxito, Modern Business Reports, Alexander Hamilton-Institute, Inc. New York, 1979.
[3] Molina García, Cuauhtémoc, FODA para Mercadotecnia, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana, Xalapa, Ver, 1999.

LA MERCADOTECNIA AMPLIADA

Cuauhtémoc Molina García

INTRODUCCIÓN

Entendemos por mercadotecnia “ampliada” la extensión de los conceptos, principios y metodología originales de la mercadotecnia a campos ajenos a los negocios específicamente mercantiles. Tal expansión consiste en la aplicación generalizada tanto de la metodología básica de la mercadotecnia, como de sus principios y marco conceptual, justo para propiciar intercambios en situaciones distintas al comercio.

No obstante, la noción de «intercambio» en todos los casos permanece intacta, porque en un intercambio no lucrativo lo que se negocia es también algo de valor, y además porque siempre existen al menos dos partes que están en condiciones de expresar potencialmente sus voluntades y disposiciones para propiciar una permuta, la cual puede o no darse en función de los esfuerzos que una de las partes, casi siempre la oferente, desplaza en un ámbito también denominado «mercado». En este sentido es posible, por lo tanto, señalar la existencia de una «mercadotecnia no lucrativa» que bien puede asumir alguna de las siguientes variantes:

§ Mercadotecnia política o gubernamental,
§ Mercadotecnia electoral,
§ Mercadotecnia de causas sociales,
§ Mercadotecnia de personajes o de relaciones públicas,
§ Mercadotecnia religiosa o de ideologías.

Será necesario proponer algunos conceptos para apuntalar las posibilidades de la denominada mercadotecnia ampliada. Cabe, no obstante, la excepción de que la mercadotecnia de “lugares” bien puede ser lucrativa en el sentido comercial del término, pues este sería el caso de la mercadotecnia turística.


EL CONCEPTO AMPLIADO DE INTERCAMBIO

En principio, la existencia de una mercadotecnia ampliada nos conduce a suponer que las actividades de marketing se encuentran presentes en diferentes ángulos y facetas de nuestras vidas. Lo tradicional es aceptar que participamos en alguna actividad de mercadotecnia cada vez que hacemos una compra de bienes o de servicios. Sin embargo, también se participa de una actividad de marketing cada vez que votamos, hacemos un donativo, aceptamos una política pública o preparamos un currículum para conseguir un ascenso o bien cuando declaramos nuestra aspiración a un nuevo y mejor puesto. En todos los casos subyace la noción de “venta” y la de “compra”, de “oferente” y “demandante”.

Según Stanton, Etzel y Walker[2], “el marketing tiene lugar siempre que una unidad social (ya sea un individuo o una empresa) trata de intercambiar algo de valor con otra unidad social”. Esto es, la esencia de la mercadotecnia es el intercambio y lo que ella busca es promover que éstos se realicen de modo que sus protagonistas (oferentes o donantes y demandantes o receptores) queden mutuamente satisfechos, tanto en necesidades como en deseos, expectativas o anhelos.

Para los autores citados, el intercambio es una de las tres formas típicas en que podemos satisfacer nuestras necesidades y deseos. Una de ellas es la auto satisfacción mediante hacer uno mismo los satisfactores. El otro es el robo o la coerción para conseguirlos. Por último, la tercera forma de obtener satisfactores consiste en ofrecer algo de valor (dinero, servicios u otro bien) para obtener lo que queremos. Este es el sentido en que a los intercambios se les considera en el campo de la mercadotecnia y por supuesto, se trata de un sentido que ofrece amplias posibilidades de extensión que no necesariamente oscilan con los negocios en sentido tradicional. Sin embargo, tanto en éstos como en las aplicaciones ampliadas de la mercadotecnia como son las adaptaciones sociales, políticas, electorales o de cualquier otro tipo, los intercambios suponen ciertas estipulaciones, tales que si no están presentes no es posible que un intercambio tenga lugar. Algunas de las más representativas son las siguientes:

§ Tanto en los negocios como en los ámbitos ampliados de la mercadotecnia es preciso que existan al menos dos unidades sociales (individuos u organizaciones).
§ Es preciso que ambas sean deficitarias en satisfacción, esto es, deben tener necesidades y/o deseos insatisfechos. Si al menos una de ellas es autosuficiente en algún aspecto no se requiere un intercambio.
§ Los protagonistas de cualquier intercambio deben asumir su participación de modo voluntario, lo cual supone libertad de elección.
§ Cada una de las partes protagónicas deben poseer y aportar algo de valor en el intercambio y deben estar convencidas de que podrán obtener algún beneficio de él.
§ Las partes protagonistas de un intercambio deben tener la posibilidad real de comunicarse entre sí, ya sea de modo directo o indirecto, pero en todos los casos la comunicación es un elemento indispensable.

El punto central de todo intercambio es el consenso de las partes para llegar a un acuerdo que constituye el equilibrio de mercado, es decir, aquél punto en el cual ambas partes están dispuestas a dar su “objeto de valor” a cambio del otro, lo cual supone un proceso de negociación. Negociar es la interacción de dos o más partes que buscan un intercambio eventual o duradero y del cual esperan recibir algún tipo de beneficio, no necesariamente financiero. Por lo tanto, una negociación es el proceso de ceder y replegar beneficios para obtener el máximo provecho del intercambio. Negociar significa ajustar de manera continua lo ofrecido y lo demandado hasta llegar a un punto de acuerdo mutuamente beneficioso y satisfactorio. Lo que caracteriza a los mercados es precisamente la negociación. Sin negociación no hay intercambios y sin intercambios no hay comercio. Por lo tanto, la esencia de la mercadotecnia son los intercambios, y toda estrategia mercadológica va dirigida a promover, facilitar y realizar estos intercambios de modo que sus actores queden mutuamente satisfechos.


INTERCAMBIOS, MERCADO Y NEGOCIACIÓN

En todos los casos, los actores de los negocios, es decir, los negociantes, pueden y de hecho asumen papeles importantes. Por ejemplo, ellos toman la iniciativa y desarrollan un rol activo para promover acciones tendientes a lograr los acuerdos, o sea, los intercambios. Una Universidad recluta estudiantes para cubrir sus cupos, una iglesia promueve más feligreses, lo cual supone adherir nuevos creyentes o bien quitárselos a otras denominaciones; una organización no gubernamental estimula la participación ciudadana para cuidar el agua o evitar la contaminación o la extinción de especies animales. Por otra parte, un partido político busca que los ciudadanos voten por sus candidatos y programas, una fundación caritativa busca donadores, ya de dinero o ya de otros bienes para cubrir sus programas asistenciales, y empresas como Chedrahui o Wall Mart luchan por ser competitivas logrando la preferencia de los compradores. El gobierno federal anhela que la reforma fiscal sea aceptada por “públicos” estratégicos tales como legisladores, activistas políticos, medios de comunicación, sindicatos, empresarios e inversionistas. Todos ellos son negociantes, incluyendo al hijo mayor que pretende el auto para el fin de semana o la pareja de novios o de esposos que arreglan sus diferencias.

A su vez, el ámbito natural de los intercambios es el mercado, el cual está constituido por unidades sociales que adoptan uno de dos papeles de modo activo: o son oferentes o donantes o son demandantes o receptores, y ambos son negociantes. A estas personas u organizaciones es a quienes se dirigen los esfuerzos de mercadotecnia y a quienes corresponde aceptar o rechazar la oferta que les es ofrecida. Cualesquiera de los negociantes, ya sean oferentes o demandantes, puede adoptar cualquiera de los siguientes papeles:

§ Decisor: individuo u organización social que tiene la autoridad para llevar al cabo el intercambio.
§ Consumidor: individuo u organización social que efectivamente utiliza o agota el producto. Es preciso distinguir a los compradores, que no necesariamente con los consumidores.
§ Comprador: que es quien realiza la transacción.
§ Influenciador: que es quien afecta las decisiones de otros debido a su experiencia, posición o poder.
§ Competidor: aquél que potencialmente puede distraer la decisión del comprador originalmente dirigida a un oferente en particular.

Para un director de mercadotecnia es de vital importancia saber localizar y distinguir a los actores negociantes, pues de ello depende que sepa seleccionar sus programas y estrategias para influir en sus comportamientos. De esta manera, es importante saber que un mercado abarca mucho más que los consumidores. Digamos que, por ejemplo, la Universidad Veracruzana tiene como mercado a los legisladores, que son los que aprueban los presupuestos públicos y aseguran los fondos que la institución requiere; pero también son parte de su mercado los ciudadanos, los empleadores o empresarios, las familias o bien incluso una asociación de egresados que potencialmente puede apoyar los programas de la Universidad. Hay que incluir también a los medios de comunicación, a los fabricantes de equipo de cómputo que pueden hacer donativos o importantes rebajas de precios, a las compañías editoriales, los medios y la prensa, los líderes de opinión, etc. Veamos ahora cómo se mueve la noción de producto en la mercadotecnia ampliada.


EL PRODUCTO AMPLIADO

En términos estrictamente semánticos, “producto” es todo aquello que transita por un proceso de producción, el cual modifica la forma y la naturaleza original de los insumos dándole al resultado un tipo de utilidad diferente a la que tenían las partes insumidas. En este sentido, no sólo son productos los bienes tangibles, sino también los intangibles, entre los cuales están los servicios. Los servicios para ser útiles necesitan ser “producidos”. Un banco posee un portafolio de productos integrado por todos los instrumentos financieros que constituyen su oferta en un mercado en particular. Existen productos financieros diferentes para mercados igualmente diferentes, definidos como el de los pequeños ahorradores o bien el mercado de los ahorradores “pesados”. Las empresas de transporte también poseen líneas de productos, pensadas para satisfacer necesidades y deseos diferenciados entre la población, puesto que no todos necesitan lo mismo, según indican los criterios clásicos de la segmentación de mercados.

En el caso de la mercadotecnia ampliada, la noción de producto se extiende a las ideas, a las creencias, personas, lugares, programas, políticas públicas, entre otros. Para un partido político, el “producto” está representado por sus propios candidatos o bien por las ofertas sociales acordes con su ideología. Los productos ofrecidos por el PAN son diferentes a los ofrecidos por el PRD, por ejemplo. Para una iglesia son sus creencias en materia espiritual y de salvación. Para una agencia del gobierno federal en materia de salud un producto puede ser que las mujeres de alguna comunidad indígena adopten un programa de control de la natalidad. Para la dirección de turismo del estado de Veracruz un producto puede ser un lugar poco visitado. En todos los casos existe un “objeto de valor” sujeto a oferta y a demanda, esto es, a un mercado y por lo tanto a intercambio y a negociación. Existen necesidades y deseos por satisfacer así como expectativas de los protagonistas. En todos los casos es posible vislumbrar decisores, influenciadores, consumidores, compradores y competidores y en todos los casos es posible diseñar e implantar esfuerzos de mercadotecnia para facilitar los intercambios.


EL CONCEPTO DE VENTA EN LA MERCADOTECNIA AMPLIADA

Recientemente, y sobre todo en el campo político, la mercadotecnia ha sido fuertemente criticada y tal vez poco comprendida. El término “mercadotecnia” se ha asociado con la idea de lucro y de negocios en un sentido mercantil, así como con la intención de adaptar procesos para vender jabones y papas fritas a la “venta” de ideas y ofertas políticas, incluso candidatos. Más aún, la expresión “mercadotecnia” parece dotada de un fuerte sentido peyorativo y a menudo frívolo, lo cual la hace aparecer ante los ojos de los críticos y de los intelectuales como una actividad de poco mérito, capitalista, burguesa y denostativa. Sin embargo, todo es consecuencia de una falta de consenso en materia de conceptos. “Vender” no implica necesariamente una transacción mercantil. De hecho, todos somos “vendedores” en un sentido amplio, pues el esfuerzo de ser aceptados por los demás es un anhelo legítimo de todas las personas. En efecto, todos queremos que nuestras ideas sean afirmadas, todos deseamos que nuestras proposiciones sean adoptadas, ya estemos en un sindicato, en un partido político o en la propia familia, en la comunidad, en un club social de servicio o incluso en una iglesia. Al concurrir a un concurso para una licitación para ganar una obra o una venta al sector público, o para obtener un cargo o bien para ser promovidos en el trabajo, todos buscamos ser aceptados, pretendemos que nuestra personalidad, nuestras habilidades y conocimientos sean reconocidos como mejores y superiores a los de los demás aspirantes, nuestros competidores. En suma, pretendemos “vendernos” ante los demás, y esto no tiene nada de malo, pues de la capacidad que tengamos de ser aprobados por los demás depende en mucho el éxito que tengamos en nuestras vidas.

En este sentido, la base de una venta es la persuasión, el convencimiento, y cada vez que una persona desea obtener “algo” de otra, será necesario que la induzca, pues si existe imposición entonces ningún intercambio será satisfactorio para ninguna de las partes. El proceso de venta implica averiguar qué es lo que la otra parte necesita, qué es lo que le hace falta y desarrollar el argumento o la oferta que mejor se ajuste a sus expectativas. Siempre, toda la vida, en eso ha consistido la política, en buscar consensos y procesos de negociación en el sentido en que se le ha definido aquí. Es así como todo arreglo legislativo, político o de negocios en el sentido comercial del término, supone una negociación, y toda negociación implica un intercambio en cual una de las partes “vende” y la otra “compra”. Así, la denominada Nueva Hacienda Pública del gobierno federal no fue bien vendida, pues ni legisladores, ni medios de comunicación, ni organizaciones empresariales ni sociales la vieron con buenos ojos desde un principio. Falló la estrategia o simplemente no hubo estrategia.

Por lo tanto, para efectos de una estrategia de mercadotecnia y de negociación, entenderemos por «venta» el esfuerzo de lograr que la contraparte emita un “si” en lugar de un “no”, ya sea que se trate de una decisión para la adquisición de un producto como una casa, un jabón, un cosmético o un “viaje todo pagado” en tiempo compartido; consecuentemente, entenderemos la expresión “comprar” como la idea de aceptar una proposición, un programa de gobierno, una política pública o un personaje o cualquier otra cosa. “Vender” es logra que la contraparte “acepte” algo que le proponemos (ofertamos) y “comprar” significa que esa misma contraparte acepte (demande) lo que le brindamos. Esta conceptualización es ciertamente ampliada en el sentido en que le hemos tratado aquí.


LA NOCIÓN DE MERCADO AMPLIADO

Uno de los conceptos básicos que es necesario dilucidar es el de mercado, y al respecto, la tesis relevante para los efectos de la mercadotecnia ampliada es si existen o no mercados en un sentido extendido que sean capaces de rebasar lo económico y meramente cambiario o mercantil. Refiero aquí un mercado que no necesariamente quede instalado en la noción de “compra” y de “consumo” de bienes mercantiles. Empero, habrá que hacer algunas consideraciones pertinentes al respecto.

Son estos tiempos en los que la palabra «mercado» alerta a muchos pensadores. El liberalismo económico, y particularmente eso que los medios, los editorialistas y los intelectuales denominan «neoliberalismo», ha satanizado la palabra “mercado”. Hoy en día, asumir que el mercado constituye una cotidianeidad que trasciende lo meramente económico y mercantil, sugiere que quienes postulan el concepto necesariamente deben ubicarse en las filas de dicha doctrina liberal, y asumir todas las consecuencias que el neoliberalismo tiene en materia social. Pero la noción de mercado es más que meramente mercantil, y afirmo aquí que, desde una perspectiva ampliada y no reduccionista, el concepto de mercado expresa categorías más diversas y extendidas.

Es preciso asentar que un mercado existe dondequiera que alguien ofrece algo «de valor» y en donde similarmente existen otros agentes sociales no necesariamente “económicos” y dispuestos a demandar tales “objetos de valor”. Claramente, la ampliación de la noción de mercado surge de la naturaleza de los objetos intercambiados y no de la condición de existencia de “oferentes” y de “demandantes”. Esto es, no todo lo que es objeto de «intercambio» en un mercado es necesariamente de carácter mercantil, pues de hecho existen otros bienes que, si bien son susceptibles de expresarse monetariamente, no necesariamente constituyen en principio objetos de mercantilización. Veamos los casos siguientes ejemplos de mercados ampliados o mercados por extensión:


El mercado de la información

En la ciudad de Xalapa, y posiblemente en otras del país, hasta hace unos 10 años no existía diversidad alguna de oferentes de bienes de información y de comunicación periodística impresa. Tampoco existía tal diversidad en medios radiales o televisivos. Prevalecía únicamente una empresa en cierta forma monopólica en este mercado (Diario de Xalapa) y, por su parte, tampoco florecían lectores con necesidades y expectativas diversificadas de lectura y de exposición a dichos medios. Sin embargo, el mercado de bienes de información en Xalapa, en la actualidad, se encuentra bastante diversificado y existen no solo varios oferentes, sino que además los lectores son ahora más exigentes, más críticos y asumen roles más activos y expresan sus preferencias de lectura de modo más diferenciado. Han surgido en consecuencia más analistas, más editorialistas y más “comunicadores” que desde la prensa y otros medios cuestionan la realidad social y el ejercicio del poder público. Muchos de ellos reproducen los patrones informativos y la conducta editorial de los periodistas y comunicadores de los grandes medios nacionales, sin agregar valor alguno de originalidad e innovación, y casi siempre ofreciendo noticias maquiladas por grandes corporaciones noticiosas, tanto nacionales como internacionales; es decir, no producen la noticia, sino que únicamente la transmiten. Pero el hecho es que el “mercado de la información”, independientemente de su valor económico, es hoy diferente al de hace apenas unos años y ofrece mayores oportunidades, y al mismo tiempo mayores retos tanto para las empresas de medios como para los periodistas y “comunicadores”, para quienes la lucha por alcanzar audiencias medidas en forma de rating constituye el ámbito natural de la competencia. En estos nuevos escenarios, los lectores pueden hoy en día canalizar sus predilecciones de lectura y exposición a los medios de forma ciertamente diferencial. En este sentido, la objetividad, la credibilidad y el compromiso con la verdad de los diversos medios son los beneficios ofertados, y son estos factores de competitividad los que finalmente orientan las preferencias de los lectores, auditores y videntes de medios.


El mercado académico

En el mismo sentido, y durante el mismo periodo, la Universidad Veracruzana fue la única fuente de ofrecimiento de programas académicos en Xalapa, la región e incluso el resto del Estado, pero actualmente ya no es la única oferente de bienes académicos, pues existen otras instituciones ofreciendo programas de licenciatura, maestría y doctorado, así como de educación continua. En la misma forma, del lado de la demanda, los ciudadanos son ahora más exigentes, tienen mayores pretensiones y poseen la oportunidad, en cierta forma acotada por los costos, pero finalmente la oportunidad, de preferir entre diversas opciones. Del mismo modo, se ha dado el caso de que los empleadores, que son quienes demandan a los egresados universitarios, expresan mayores pretensiones de calidad en los profesionales. Los académicos, por su parte, tienen también la opción de ser contratados por dichas instituciones y de elegir, incluso, aquéllas en las cuales prestar sus servicios. Existe, por lo tanto, un mercado académico en el cual los equilibrios están representados por los consensos entre aspirantes a programas académicos y sus respectivos oferentes.

La calidad profesional, el ambiente de estudio, el equipamiento escolar y el rigor académico de algunas empresas educativas son, entre otros, algunos de los beneficios que orientan las decisiones del mercado; por supuesto, también están otros elementos que guían las decisiones de los consumidores de bienes académicos, tales como los precios y algunos otros valores apreciados por la clientela de estos bienes académicos, tales como el prestigio real o imaginario de las instituciones, o bien la promesa de hallar fácilmente trabajo con el título profesional. La noción de «mercado académico» se configura incluso con los propios títulos universitarios, los cuales adoptan un determinado “valor” en términos de que algunos de ellos son en efecto más abundantes en determinadas disciplinas que en otras, aumentando o disminuyendo la valorización social que de ellos se llega a tener.

El mercado de la fe

Otro caso de configuración de la idea de mercado es el de las religiones. En la actualidad los ciudadanos creyentes tienen mayores y probablemente mejores opciones para satisfacer sus necesidades espirituales y sus inquietudes fídicas que antaño. Los creyentes consumidores de bienes de espiritualidad que se deciden por opciones religiosas no convencionales son más crípticos, más audaces y a la vez son más conscientes de sus expectativas religiosas. Por razones de evolución social y cultural de la población, se sabe que el “monopolio de la verdad religiosa” en México, parece haber llegado a su fin, si bien es cierto que aún es dominante.[3] Pero, en todo caso, es un hecho que existen hoy en día instituciones diversas en el campo religioso y espiritual ofreciendo expectativas no convencionales en la tradición cultural mexicana. Las asociaciones religiosas ofrecen sus bienes espirituales y las personas seleccionan, demandan y finalmente eligen aquellos bienes que, consideran, mejor se ajustan a sus puntos de vista personales. Es decir, tienen opciones, poseen libertad no solo jurídica sino libertad interna y, por lo mismo, son espiritualmente libres.

Hay entonces un “mercado” y existe la posibilidad de ofrecer y de elegir bienes de espiritualidad. De esta manera, la organización religiosa que más fieles adhiere a su causa es aquélla que supuestamente mejor satisface las expectativas de espiritualidad de los prospectos. Hoy en día, muchas asociaciones religiosas reciben adeptos que no han encontrado adecuadas respuestas en otras instituciones, con lo cual se configura perfectamente la noción de preferencia religiosa enmarcada por la libertad de elección. En consecuencia, y aunque a algunos les moleste, existe competencia entre las instituciones religiosas y algunas organizaciones resultan ser más competitivas que otras. Es obvio que en algunos países islámicos esto no es posible; tampoco lo era en el México del siglo XIX o principios y mediados del XX.

El mercado político

La actividad política no constituye un caso excepcional, y quizás de modo más que evidente, ha contribuido a disponer la noción y la existencia del mercado “político”. Sin embargo, es menester precisar que una cosa es la mercadotecnia política o gubernamental y otra la mercadotecnia “electoral”. Más adelante se especifica esta diferencia. Valga por ahora señalar que México, antes de 1988, constituía un país monopartidista y el partido dominante era, analógicamente, un auténtico monopolio, pues los ciudadanos, independientemente de su escaso interés en la actividad electoral, carecían de opciones y, por lo mismo, de libertad. Sin embargo, en relativamente pocos años la sociedad mexicana cambió su perfil y con él los trazos del país creado por el PRI durante setenta años.

A la sazón, existe en México una diversidad de partidos que no constituye precisamente una significativa pluralidad ideológica en la misma proporción de su cantidad. Pero al menos tres de ellos, señalan por sus orígenes e idearios, lo que suponemos son tres opciones marcadamente diferentes que nos permiten elegir y señalar, en teoría, el rumbo gubernamental de las medidas políticas y sociales que dichos partidos ofrecen a la sociedad. Si existen opciones partidistas desiguales es porque también existen ciudadanos con expectativas diferenciadas de solución a sus problemas y conflictos sociales, y entonces existe un mercado político, un mercado que se antoja ciertamente complejo y en muchos sentidos contradictorio y de difícil lectura. En el mercado político los ciudadanos se adhieren o expresan sus votos a aquéllos partidos u ofertas gubernamentales que mejor se ajustan a sus preferencias ideológicas y políticas, porque creen que de esa manera obtendrán beneficios sociales.


LA RELEVANCIA MERCADOLÓGICA DEL MERCADO POLÍTICO

Los partidos políticos, en función de sus posturas ideológicas y de sus intereses políticos particulares, representan o creen representar una oferta de soluciones a los conflictos y carencias de la sociedad en forma de políticas públicas. Tales “ofertas” tendrán éxito electoral, si y sólo si, son capaces de ceñirse a las demandas, exigencias y expectativas de los ciudadanos. Sin embargo, es de reconocerse que las posturas ideológicas y las propiamente políticas obedecen también a los mandatos de las coyunturas, pero en todo caso constituyen ofrecimientos diferenciados, tan diferenciados unos de otros, que los ciudadanos son capaces de distinguirlos y de votar en consecuencia con ellos, lo cual supone que eligen entre un ofrecimiento político y otro. Es de admitirse que, si los votantes no son capaces de distinguir entre la diversidad real o aparente de las ofertas políticas, entonces tampoco podrán elegir, pues todas, o al menos algunas de dichas opciones, les perecerán tan iguales que seguramente las confundirán y por lo tanto no serán capaces de elegir, al menos racional y conscientemente.

Tanto para el caso de los bienes de información, como para el de bienes académicos, religiosos y políticos, la necesidad de la diferenciación y del posicionamiento es innegable, pues la única manera de elegir entre al menos dos opciones radica en el hecho de que estas opciones sean efectivamente diferentes, pues siendo iguales, por realidad o por percepción, la elección es nula.[4] Es decir, la única manera en que un sujeto es capaz de elegir entre varias opciones es aquélla en la que tal persona es también competente para poder distinguir la naturaleza y los contenidos de las opciones a las que se expone. Y esto es de crucial importancia puesto que en una democracia liberal en ciernes como la mexicana, el ciudadano es visto al menos de dos maneras. En primer término el ciudadano es un votante y, en segundo lugar, el ciudadano es un contribuyente.

En México esta perspectiva del ciudadano es en cierta forma emergente y de reciente cuño, pues bajo el sistema político priísta recientemente abatido, los ciudadanos poco significaban en los procesos de toma de decisiones y su relevancia electoral era prácticamente nula. De esta manera, el ciudadano, de pronto, adquiere su real y absoluta dimensión al conseguir clara conciencia de ser un sujeto activo del proceso social y al asumirse consciente, frontal y cabalmente como un sujeto capaz de elegir y de contribuir fiscalmente al sostenimiento de las estructuras del poder público. Es decir, el ciudadano es ahora un votante y a la vez un contribuyente, y este doble papel, una vez asumido lúcidamente, le permite adjudicarse un rol inédito en la vida política de México, pues en una elección pública el ciudadano en realidad “contrata” a sus funcionarios y administradores públicos, así como a sus representantes parlamentarios, y al momento de contratarlos parece también decirles:

“....y yo te voy a pagar tus honorarios, y también te voy a proporcionar los recursos financieros para que seas capaz de generar soluciones”.

Las consecuencias que estas idea tiene son vitales no solo para el arreglo de los elementos que disponen la existencia de un “mercado político”, sino esencialmente para el diseño e implantación de estrategias mercadológicas orientadas a la creación y desarrollo de la competitividad en el seno de las organizaciones políticas, pero sobre todo para garantizar éxitos electorales, éxitos sustentados en la credibilidad como garantía de la legitimidad y ésta, a su vez, como salvaguardia de la gobernabilidad.

El mandato que un partido o un político, un administrador público o un funcionario adquieren por medio del voto selectivo del ciudadano, les otorga legitimidad y es la única manera de conseguir gobernabilidad, lo cual significa también un claro compromiso ahora con la sociedad (el conjunto de ciudadanos), la cual se encuentra ahora en condiciones de exigirle cumplimientos de sus promesas u ofertas políticas, y en consecuencia de premiarle en la próxima elección, o bien castigarle electoralmente, cambiando de proveedor político y de bienes políticos.

Antaño, el compromiso de diputados, senadores y gobernantes, se orientaba a quiénes les habían colocado en esos puestos, por lo que ese adeudo de hecho se canalizaba de modo preferente hacia las estructuras del poder únicamente. Ahora dicho débito es dual y camina en dos sentidos: las élites y el ciudadano, pero preferentemente saben los actores políticos que es el voto del elector quién finalmente decide si permanecen o no en las estructuras del poder gubernamental y político del país.

Precisando la tesis:

1. Es preciso ubicar el nuevo papel de los partidos políticos como proveedores de bienes y servicios de interés social, antes que como exclusivos proveedores de candidatos. Tales bienes adquieren la modalidad de posturas ideológicas, políticas públicas, soluciones a conflictos, desequilibrios y exigencias de los grupos sociales.
2. Los partidos políticos también ofrecen recursos humanos, personas y personalidades, líderes, administradores y funcionarios públicos, representantes populares, entre otros, que abanderan o dicen abanderar las causas de sus partidos.
3. Tales causas, para ser significativas a los ojos del ciudadano, precisa que sean diferentes entre sí, pues de lo contrario, al ser iguales, le serán “indiferentes” y en este caso la elección no existe en realidad, pues simplemente carece de sentido, de donde se infiere la importancia y el valor vital de la diferenciación, del enfoque y del posicionamiento como alternativas estratégicas y tácticas de la mercadotecnia.
4. El ciudadano, en una elección pública, elige en realidad dos veces. La primera elección es institucional y se refiere a la elección del proveedor político, o sea, del partido. En un segundo momento el ciudadano elige y sufraga de entre diversas opciones y lo hace en las urnas. Se trata ya de una elección personal, pero de una elección que por ser personal no invalida ni cancela la elección previa, pues antes de votar por equis persona se supone que en realidad seleccionó al proveedor político de su referencia, esto es, al partido.
5. Es preciso anotar que considero que si el ciudadano, como ahora se dice, “vota por personas y no por partidos”, entonces la existencia de los partidos no tiene ya ninguna razón de ser, y entonces habría que cuestionar la eticidad de los enormes recursos financieros públicos que los partidos devoran especialmente en tiempos electorales.
6. Al momento de sufragar el ciudadano contrata a sus funcionarios, administradores y representantes públicos; pero además de contratarlos se compromete a financiar fiscalmente sus emolumentos y los recursos necesarios para que a través del gasto público, los llegados al poder puedan cumplir con los mandatos constitucionales y con las ofertas prometidas.

Una elección pública constituye no solamente un acto estrictamente político en el sentido convencional del término; es también un acto financiero público, es decir, constituye un fenómeno de finanzas públicas, puesto que no existe ningún acto de gobierno prometido u ofertado por los proveedores y sus agentes (los candidatos). Es evidente que es a través del presupuesto público, financiado por los ciudadanos por medio de los impuestos, cómo se va a poder canalizar la política de gasto público necesaria para que el Estado y la élite en el poder sean capaces de satisfacer las expectativas de los ciudadanos. Pero son los ciudadanos quiénes con su voto y con sus impuestos contratan a los actores gubernamentales y financian los recursos para promover el bien común, incluso para pagar sus emolumentos.

Si los actores del poder público (gobernantes y congresistas) cumplen satisfactoriamente con las expectativas de los votantes y contribuyentes, entonces es posible que éstos les vuelvan a contratar en la próxima elección. De lo contrario, elegirán candidatos de otros proveedores políticos y les castigarán en las urnas. Este es el juego de la democracia, y este juego ocurre en el ámbito de un mercado, ya sea que el término guste o no.



MERCADOTECNIA ELECTORAL VS. MERCADOTECNIA POLÍTICA

Anteriormente afirmé que es preciso diferenciar entre lo que se entiende por electoral y lo que se concibe como político. Desde una perspectiva global, el término “política” bien puede referir todos los aspectos de la vida social. De esta manera, las decisiones para disponer el arreglo de la vida cotidiana pública son decisiones ciertamente políticas. Sin embargo, no todos estos arreglos son necesariamente electorales, de donde se obtiene que es posible distinguir entre lo electoral y lo político, pues si bien es cierto que todo lo electoral es político, no necesariamente todo lo político es electoral. Por lo tanto, una cosa es la mercadotecnia política y otra la mercadotecnia electoral.

En primer término, habrá que señalar que la actividad política es la que se genera desde el Estado y en relación con los actores sociales, entre los cuales se encuentran los ciudadanos. En cambio, la actividad electoral es realizada desde otra clase de organizaciones sociales, entre los cuales se encuentran los partidos, los sindicatos, clubes, empresas de negocios e incluso organizaciones no gubernamentales. Mientras los partidos políticos ofrecen opciones diferenciadas de políticas públicas potencialmente aplicables y sujetas a la preferencia electiva de los ciudadanos, el Estado y el gobierno ofrecen políticas públicas que indudablemente se actualizarán en hechos consumados. Por su parte, los partidos representan únicamente a ciertos sectores de la sociedad, en cambio, el estado y el gobierno asumen representar los intereses de todo el conjunto social.

Sin embargo, es indudable que tanto el estado como los partidos y otras organizaciones particulares, aunque sean de interés público como los partidos políticos, están interesados en propiciar y generar intercambios con aquéllos públicos que son de su particular interés (segmentos de electores), ya que esperen una respuesta de éstos o ya que asuman que poseen beneficios diferenciados que ofrecerles. En consecuencia, la mercadotecnia política se considera útil cuando el Estado o el gobierno requieren lograr aceptaciones y respuestas favorables a sus programas de gobierno, tal como cuando es necesario convencer a la sociedad de que acepte una política pública de índole fiscal o de salud o de comunicaciones. Por su parte, la mercadotecnia electoral sobreviene cuando una organización política busca que su oferta (tanto candidatos como ideas) sea preferida en lugar de otras, persiguiendo la preferencia del electorado a su favor. Es cierto, no obstante, que tanto partidos como gobierno anhelan la aprobación de la sociedad, pero también es cierto que tal aprobación es de naturaleza distinta, pues mientras los partidos pretenden la conquista del poder público para implantar sus ideas y programas, el gobierno es ya poder público constituido, y si fue electo con transparencia y credibilidad, lo más seguro es que disfrute de legitimidad y por lo tanto de amplia gobernabilidad. Entonces, más que buscar aceptación preferencial y electoral los agentes del estado buscarán lograr que sus políticas públicas sean asentidas por la sociedad.

En este sentido, la base de una venta es la persuasión, el convencimiento, y cada vez que una persona desea obtener “algo” de otra, será necesario que la induzca, pues si existe imposición entonces ningún intercambio será satisfactorio para ninguna de las partes. El proceso de venta implica averiguar qué es lo que la otra parte necesita, qué es lo que le hace falta y desarrollar el argumento o la oferta que mejor se ajuste a sus expectativas. Siempre, toda la vida, en eso ha consistido la política, en buscar consensos y procesos de negociación en el sentido en que se le ha definido aquí. Es así como todo arreglo legislativo, político o de negocios en el sentido comercial del término, supone una negociación, y toda negociación implica un intercambio en cual una de las partes “vende” y la otra “compra”. Así, la denominada Nueva Hacienda Pública del gobierno federal no fue bien vendida, pues ni legisladores, ni medios de comunicación, ni organizaciones empresariales ni sociales la vieron con buenos ojos desde un principio. Falló la estrategia o simplemente no hubo estrategia.

Por lo tanto, para efectos de una estrategia de mercadotecnia y de negociación, entenderemos por «venta» el esfuerzo de lograr que la contraparte emita un “si” en lugar de un “no”, ya sea que se trate de una decisión para la adquisición de un producto como una casa, un jabón, un cosmético o un “viaje todo pagado” en tiempo compartido; consecuentemente, entenderemos la expresión “comprar” como la idea de aceptar una proposición, un programa de gobierno, una política pública o un personaje o cualquier otra cosa. “Vender” es logra que la contraparte “acepte” algo que le proponemos (ofertamos) y “comprar” significa que esa misma contraparte acepte (demande) lo que le brindamos. Esta conceptualización es ciertamente ampliada en el sentido en que le hemos tratado aquí.


LA MERCADOTECNIA SOCIAL

Se ha dicho hasta aquí que no toda la mercadotecnia política es necesariamente electoral; del mismo modo, no toda la mercadotecnia social es necesariamente mercadotecnia en defensa del ambiente y de la seguridad de los consumidores de las empresas. También existe la mercadotecnia de causas sociales, que es la que trabaja para conseguir resultados en términos de “cambio de actitud” respecto de asuntos trascendentales tales como el uso de anticonceptivos, del condón, apoyo a enfermos de cáncer, donativos de órganos o de sangre, entre otros. ¿A qué denominamos mercadotecnia social?

Patricia Pocovi[5] afirma:
Algunas de las preguntas que nos hacemos son: ¿Esta mercadotecnia actual constituye un criterio adecuado del mundo comercial en una época de deterioro ambiental, escasez de recursos, explosión demográfica, inflación y servicios sociales deficientes?. ¿La empresa que percibe y satisface los deseos y necesidades de los compradores actúa siempre a favor de los intereses a largo plazo de los consumidores, de la sociedad y del medio ambiente?.
Estos cuestionamientos, dice Pocovi, “orientan el concepto de la mercadotecnia social, como parte de una respuesta a las necesidades del mercado, de la sociedad. La orientación de la mercadotecnia social busca conciliar las necesidades de las personas, la sociedad y medio ambiente con la propia filosofía de las organizaciones, se busca que la organización cuente con las herramientas necesarias para ser eficiente, productiva y tenga la capacidad de no solo sobrevivir en el medio sino que puede crecer a través de una forma de administración y dirección centrada en las personas, en su bienestar y en el de sociedad, contribuyendo no solo mantener el medio ambiente sino a conservarlo, tratando de desarrollar una mayor conciencia ecológica, con todo lo que esto implica. De esta manera podemos partir de un esquema diferente”.
Y en efecto, la definición clásica de mercadotecnia de P. Kotler, por ejemplo, enfatiza que “la labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en forma más eficaz y eficiente que la competencia, de tal manera que se protege e incrementa el bienestar del consumidor y de la sociedad. (Kotler, 1996: 30)
Lo anterior claramente indica que la mercadotecnia no solo se orienta al consumidor en sí mismo, sino que además declara una preocupación por “la sociedad”, lo cual supone que los administradores profesionales deben buscar, en todo programa de marketing un equilibrio entre «sociedad, mercado y empresa», lo cual indica que toda gerencia de mercadotecnia y de la empresa en general debe buscar no solamente su propio beneficio, sino el de los intereses del público en general y del ambiente ecológico en lo particular.
Algún énfasis se tiene hoy en día al respecto. Y a guisa de ejemplo recomendaría analizar los spots publicitarios de las empresas que venden productos alcohólicos como Brandís, Rones, etc., anuncios en los que “se vende” adicionalmente la idea de que “si va a conducir, no exagere” o el de Bacardí, el cual proclama “nosotros ponemos la calidad, usted la cantidad”. O bien las empresas de tabacos que, por ley, se han visto obligadas a declarar que “el consumo de este producto produce cáncer”. Otro sería el de las empresas que venden cantidades colosales de botanas chatarra, que también por ley se han visto obligadas a promover el consumo de frutas y verduras.[6]
Sin embargo, otros emporios empresariales como Coca Cola, Mc Donalds, Procter & Gamble, entre otras ¿en qué benefician realmente a los consumidores? ¿Realmente tienen programas que se traduzcan en beneficios a las comunidades y grupos específicos de la sociedad de los países del tercer mundo? México, por ejemplo, es un país básicamente refresquero, pues existen investigaciones que informan que se consumen más litros de Coca Cola que de leche en nuestro país, y a precio más caro ¿y qué hace la empresa al respecto, hablando de mercadotecnia social? Por otra parte ¿cómo contribuyen los supermercados y tiendas de autoservicio a evitar deterioro en el ambiente si alientan y manejan bolsas de materiales no biodegradables en las cuales los consumidores empacan su basura doméstica?
Sin embargo, a menudo la mercadotecnia social, como en el caso de los autores clásicos de mercadotecnia (E. Jeromy McCarthy, William D. Perreault, P. Kotler, Stanton, entre otros), ésta es definida como una preocupación de la empresa con respecto a los problemas del medio, sobre todo ahora que los grupos ecologistas adquieren fuerza social y política en el mundo globalizado y afectan los programas de mercadotecnia de las compañías. Centran su atención, principalmente, en la bondad de sus productos y en la inocuidad de los materiales con que se elaboran, así como en sus envases. Sin embargo, minusvaloran la capacidad de impacto que tiene la metodología mercadotécnica en el campo de las ciencias sociales, sobre todo en cuanto se refiere a la promoción de las denominadas “causas sociales”.
En el esquema siguiente[7], observamos un conjunto de interrelaciones que expresan un circuito de causas y efectos que llevan a la empresa moderna, enclavada en un ámbito de globalización, a considerar no solamente las necesidades de los consumidores en términos de consumo, sino además a considerar las necesidades de la sociedad en términos de cultura, educación, religión y desarrollo sustentable.
Hay, por lo tanto, un esquema más amplio de mercadotecnia social que el que nos quieren hacer ver los autores norteamericanos y algunos de sus seguidores nacionales. Y este esquema le otorga a la mercadotecnia social un sentido más profundo, que es el sentido de las ciencias sociales.


Las ciencias sociales, por ejemplo, estarían más interesadas en recibir apoyo de los mercadólogos en asuntos tales como los siguientes:
1. Campañas para atraer gente a votar, que sería el caso típico de la mercadotecnia electoral.
2. Campañas para que el mayor número de gente se empadrone.
3. Campañas para presentarse a vacunaciones masivas.
4. Campañas para atraer a las mujeres mayores de 40 años para que se practiquen las pruebas de detección de cáncer.
5. Campañas para que los ciudadanos apoyen la creación de una ley para la protección del medio ambiente.
6. Campañas para atraer a estudiantes que han desertado, e invitarlos a que se reincorporen bien a que egresados apoyen a su Universidad con donativos o equipo.
7. Campañas para atraer donadores de sangre.
8. Campañas para que estudiantes se incorporen a las bibliotecas de estudio.
9. Campañas para que los conductores de vehículos efectúen su canje de placas en el plazo estipulado por la ley.
10. Campañas para que los ciudadanos paguen sus impuestos o bien para que acepten una reforma fiscal.
11. Campañas para promover que personas en vida firmen contratos de donación de órganos útiles al morir.
12. Campañas para inducir a la población indígena a disminuir sus gestaciones.
13. Hacer que los ciudadanos no “saquen la basura” antes de que pase el campanero.

Como se ve, estos propósitos de la mercadotecnia social se inscriben en una perspectiva de mayor rango. Sin embargo, en la mercadotecnia social la clave es “la venta de una idea”, y esta idea casi siempre tiene que ver con un cambio de actitud o bien con un cambio de conducta social de los individuos. Se parte del supuesto de que a menudo los ciudadanos tenemos actitudes negativas hacia un “objeto o asunto determinado”, y que alguna autoridad, por ejemplo municipal, estaría interesada en influir a los sujetos y a las comunidades con programas estratégicos de mercadotecnia para hacer que los ciudadanos emitamos conductas positivas.

Por ejemplo, para que en la ciudad de Xalapa, Veracruz, México, los automovilistas adoptaran el cinturón de seguridad hubo que aprobar una ley de tránsito municipal que lo hiciera obligatorio, pues ninguna campaña previa tuvo el éxito esperado.[8] Lo anterior demuestra que no siempre los ciudadanos están dispuestos a modificar sus patrones de conducta, y que a veces es necesaria la coerción para lograrlo. Sin embargo, existen ocasiones en que ni aún la propia ley es suficiente para modificar conductas ciudadanas, y es entonces cuando la mercadotecnia social puede asumir roles y retos a partir del diseño de estrategias creativas y suficientemente persuasivas, es decir, “vendedoras”.


El cambio de conducta en la mercadotecnia social

Este tipo de cambio está dirigido a inducir y ayudar a la gente a cambiar todo eso que le hace mal, o sea, cambiar para bien de ellos mismos.[9] Esto se enfrenta al problema de la falta de reconocimiento de la persona hacia lo que le está ocasionando el problema, además quizá no tendrá la voluntad para formar las acciones necesarias y cambiar esta conducta. Sin embargo, el cambio conductual es muy difícil de lograr por diversas razones; por ejemplo, muchas personas están conscientes del mal efecto de sus hábitos de consumo, pero no obstante no hacen algo al respecto para detener sus impulsos de consumo dañino. Existen los mecanismos psicológicos de auto defensa, como en el caso específico de los fumadores, pues aún estando plenamente conscientes del efecto dañino que tiene el excesivo consumo de tabaco sobre sus organismos, tienen toda clase de argumentos para defender su hábito. La mercadotecnia tiene aquí un campo específico de acción, un reto y un desempeño que no sería del agrado de las compañías cigarreras, pero si de organizaciones de salud, públicas o privadas, empeñadas en reducir la muerte por tabaquismo. Estas compañías harían lo que algunos señalan como la “contra mercadotecnia” del cigarro.
¿Cuál sería la estrategia de mercadotecnia?

Desde la óptica de la mercadotecnia, el reto consiste en formular, promover, vender y distribuir soluciones, que proporcionen a los fumadores los medios capaces de hacerles reducir su dependencia del cigarro.

De nueva cuenta, la mercadotecnia asume para este caso un paquete de soluciones centradas en:

§ Identificar el centro psicológico de la conducta fumadora. Esto significa averiguar, mediante la investigación científica, el eje de las causas de la conducta de fumar para el promedio de los “receptores”, o sea, sus motivaciones, ansiedades, actitudes, mecanismos defensivos, etc.
§ Formular un conjunto de soluciones que asumirían el papel del producto. Esto sería lo más cercano a “diseñar el producto”.
§ Distribuir este conjunto de soluciones, lo cual desempeñaría el rol de la plaza o del lugar.
§ Promover exhaustivamente las soluciones ofrecidas por medio de la publicidad, las relaciones públicas, la venta personal, la publicity, la promoción de “ventas”, los publirreportajes, entre otros recursos posibles, siempre con creatividad y estrategia.
§ Manejar un concepto de precio asociado al paquete de soluciones ofrecidas.


Respecto del PRODUCTO en este caso podría decirse lo siguiente:

1. Lograr que el gobierno exija a los fabricantes añadir un ingrediente amargo al cigarro.
2. Reducir el alquitrán y la nicotina en los cigarrillos.
3. Desarrollar mejores filtros.
4. Crear productos sustitutos.

Respecto del PRECIO, por ejemplo:

1. Aumentar el precio de los cigarrillos creando un impuesto al producto y otro a los vendedores, distribuidores, detallistas, etc.
2. Reducir el tamaño de las cajetillas y el número de los cigarrillos para crear una percepción del precio mayor.


Respecto de la PROMOCIÓN:

1. Crear, mediante publicidad y posicionamiento, la percepción jocosa de que un fumador es alguien incómodo, molesto, sucio, mal oliente.
2. Utilizar líderes de opinión persuadiendo a los potenciales fumadores a que no adopten el hábito y “vendiendo” las grandes ventajas de la abstinencia.

Con relación al LUGAR o PLAZA:

1. Restringir aún más los lugares públicos en los que se permita fumar.
2. Restringir más los puntos de venta de cigarrillos.


Este tipo de ideas es el que cabe dentro del ámbito de la mercadotecnia, y por lo tanto el reto para ésta consiste en elaborar aquellos programas que mejor logren un decrecimiento real en el consumo de los cigarros, o sea determinar el mejor camino para desalentar a la gente joven de tomar el hábito del cigarro. Esto no es una tarea sencilla, ya que sería más fácil tratar de prevenir en una persona que se inicia en el hábito de fumar, que persuadir a un fumador existente de dejarlo.


El cambio de valores en la mercadotecnia social

Una estrategia de “venta” efectiva para la mercadotecnia social consiste en usar la psicología y la teoría del cambio de actitudes para desarrollar nuevos valores en los sujetos receptores. Esta estrategia reside en alterar conocimientos, ideas, valores o creencias profundas que un grupo escogido (un segmento) tiene hacia un objeto o alrededor de una situación determinante, y es este tipo de cambio el más difícil para la mercadotecnia pues en cierta forma se sustenta en una suerte de “reeducación” del conjunto de receptores. Pero hay que recordar que un cambio de conducta es, a fin de cuentas, un aprendizaje.

Esto podría también semejarse al sentido de identidad de una persona, cosa que esta fuertemente vinculado con sus valores básicos, o sea, que estos están dirigidos a orientar su moral, percepciones intelectuales, sus gustos. Es este tipo de valores lo que crea una profunda tensión o stress en los sujetos, ya que de hecho ponen en juego la información disonante con sus formas de pensar, y esto es lo que es preciso evitar. Es decir, hay cierto porcentaje de probabilidad de que al tratar este tipo de cambio, la gente al sentirse invalidada de cuestiones ajenas a ellas, opte por tratar de racionalizarlas y luego los deseche. Esto sucede para que las personas no se sientan acorraladas o prisioneras ante una situación determinada, es decir para que no afecte sus propios valores. Este es otro reto de la mercadotecnia social.

Esto explica también el por qué los automovilistas de Xalapa, por caso, se mostraban reacios a usar el cinturón de seguridad. Ellos asumían que usar el cinturón, sin que el resto de los conductores lo hiciera, les hacía aparecer ante los demás como “demasiado modosos” o “excéntricos”, aunque quizás en el fondo hubieran querido hacerlo por imitación de los conductores que ven en las películas norteamericanas, a quienes visiblemente hubieran querido imitar. No fue sino hasta que la ley obligó a todos a usarlo, salvo la aplicación de multas, que la mayoría se dispuso a hacerlo, sobre todo cuando se observó que “hasta los taxistas” lo empleaban. Esto les dio a los automovilistas un sentimiento de “autoconfianza”, de seguridad, fue un cambio de actitud originada por el “no verse ridículos ante los demás”. Un poco la idea aquella de que “si ellos le entran, yo también”.

La teoría psicológica refiere este fenómeno como las percepciones de los demás en juego conflictivo con “mi autoncepto” y entonces había que asegurar que las percepciones “de los demás” no estuvieran en disyuntiva o en brete con mi “autoconcepto”. El mercadólogo social tiene que estar consciente de este papel.



SÍNTESIS DE CONCEPTOS CLAVE DE LA MCDT AMPLIADA




Diapositiva 1

Existe, adicionalmente a la mercadotecnia comercial y de negocios, una aplicación extendida de la mercadotecnia conocida como mercadotecnia “AMPLIADA”
Diapositiva 2

La mercadotecnia ampliada es una extensión de la metodología de la mercadotecnia tradicional a campos especiales que no son de negocios, y que pueden ser no lucrativos, políticos, sociales, etc.
Diapositiva 3
El punto central de todo intercambio es el consenso de las partes para llegar a un acuerdo que constituye el equilibrio de mercado, es decir, aquél punto en el cual ambas partes están dispuestas a dar su “objeto de valor” a cambio del otro ...

Diapositiva 4

En la mercadotecnia ampliada el producto objeto del intercambio es casi siempre una idea, un concepto, un cambio de actitud, un paquete de soluciones, incluso un lugar o una persona...
Diapositiva 5

Estos “objetos deseados” por los receptores deben ser manejados como productos....
Diapositiva 6

En la mercadotecnia ampliada los “oferentes” son las organizaciones (gubernamentales, políticas o no gubernamentales) que desean que los “receptores” aceptan una idea, asuman una solución o cambien de actitud o conducta...
Diapositiva 7

La mayoría de las organizaciones oferentes suponen que una campaña de este tipo es cuestión solo de dibujantes o de diseñadores gráficos, y no de profesionales del marketing...
Diapositiva 8

Una de las principales diferencias es el énfasis en el equilibrio entre los intereses de las empresas, los de los consumidores y los de la sociedad...
Además, casi siempre la MCDT ampliada carece de un interés lucrativo...
Diapositiva 9

Los elementos de la MCDT ampliada son similares a los de la mercadotecnia convencional y obedecen a un sentido de planeación estratégica...
Diapositiva 10

Ya se trate de un mercado religioso, político, académico, periodístico, de salud, de beneficencia o de otras causas sociales, en la MCDT ampliada existen oferentes o donantes y demandantes o receptores...
Diapositiva 11

Comprender el mercado de oferentes y de demandantes es indispensable para visualizar eficazmente las estrategias de la MCDT ampliada...
Diapositiva 12
Es muy amplio el espectro de oferentes y muy amplio también el de los receptores, de donde se deduce un cada vez más diverso campo de acción de la MCDT ampliada...

Diapositiva 13

La complejidad de la sociedad mexicana y la cada vez mayor ingerencia de las organizaciones no gubernamentales obligan, no solo a las empresas, sino al resto de los actores sociales, a vigilar mejor sus programas de acción...
Diapositiva 14

Como en la MCDT tradicional, en la ampliada el mercado “meta” es un conjunto de entes con necesidades, expectativas y soluciones no recibidas o no percibidas... se le denomina mercado de “receptores” o “demandante”...
Diapositiva 15

La segmentación sigue los mismos criterios que en la mercadotecnia tradicional, pero exige un proceso de investigación social más riguroso...





[1] Molina, García, Cuauhtémoc. Paper de apoyo al curso «Seminario de Mercadotecnia», Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana, Licenciatura en Administración de empresas. Xalapa, Veracruz, agosto del año 2004.
[2] Ver Fundamentos de Marketing, 11va edición, McGraw Hill, México, 2000, p. 4.
[3] El autor de este documento no pretende cuestionar la validez dogmática de una opción religiosa por sobre otra, ni mucho menos desmeritar el valor de ninguna de ellas. Lo único que se pretende aquí es destacar la perfecta posibilidad que tienen los ciudadanos de “elegir” de entre varias opciones religiosas.
[4] Pero este es el mismo caso para las opciones religiosas, académicas y de información, tratadas líneas arriba, lo cual supone la necesidad de posicionar o, en su caso, de reposicionar las diversas alternativas ofrecidas.
[5] Ppocovi@iteso.mx
[6] La totalidad de estas prescripciones legales provienen de la Ley de Salud, de Radio Cine y Televisión, entre otras.
[7] Presentado por Procovi, e-mail citado.
[8] Una razón puede ser la carencia de estrategia, de enfoque, de creatividad o de investigación preliminar para identificar y conocer las actitudes de los receptores.
[9] ¿Cuántos vecinos se verían beneficiados si los colonos participaran activamente en la seguridad pública de la comunidad? ¿O en el arreglo y limpieza de las calles? ¿La basura? ¿El remozamiento de la escuela de los hijos? ¿El control de la velocidad de los conductores? O bien, ¿cuántos bohemios no evitarían accidentes de tránsito motivados por el alcohol si se distribuyera suficientemente la idea del “conductor designado”?

Fundadores I

I. INTRODUCCIÓN
El pensamiento administrativo surge al mundo disciplinario de la administración en un período que coincide, naturalmente, con el origen y consolidación de la revolución industrial inglesa. Su desarrollo, comparado con el de otras disciplinas, ha sido relativamente rápido. Desde los primeros trabajos de Robert Owen en cuestiones relacionadas con el personal (1813) hasta la primera publicación de Frederikc W. Taylor (1903), pasan 90 años y desde la primera obra científica sobre administración escrita por Charles Babbage (1832) y por Henry Metcalfe (1885), hasta Elton Mayo (1930), transcurren apenas98 y 45 años, respectivamente. Sin embargo, durante los 35 años transcurridos entre la teoría de Taylor sobre la administración de talleres, y la publicación de The Functions of the Executive (1938), de Chester I. Barnard, el desarrollo del pensamiento administrativo fue revolucionario y dio la pauta para consolidar la naturaleza de la administración como actividad, disciplina y profesión.

No obstante la brevedad del tiempo en que discurre la historia de la teoría administrativa, es difícil ubicar excluyentemente, con claridad y precisión, a los autores en el marco de las diversas escuelas de pensamiento administrativo a lo largo de 166 años, desde su nacimiento hasta su estado actual.[1] Muchos de los autores se empalman entre sí, ya que sus ideas coinciden con las de otros y se distinguen, a veces poco y a veces mucho, por rasgos muy sutiles. Sin embargo, es posible decir que la teoría administrativa puede asociarse con enfoques bien marcados y diferenciados según el énfasis que le han dado a los factores o variables de los que tratan. Así, por ejemplo, hay autores que han privilegiado el trabajo, otros la estructura, otras más el factor humano -la “máquina vital”, de Roberto Owen-; también están los pensadores que trataron el impacto y las interrelaciones del entorno con la organización y los que abordaron, por su parte, el papel y la importancia de la tecnología.

Hoy en día, se pretende que existen otras variables sobre las que se han ensayado las ideas gerenciales contemporáneas (calidad total, reingeniería, quinta disciplina, down size, entre otras), como lo son la eficiencia, el consumidor y la competitividad. No obstante, la eficiencia ha sido siempre objeto de análisis de todas las escuelas, y el famoso enfoque al cliente y a la competitividad fueron a su vez tratados suficientemente por la escuela de sistemas y por los autores ambientalistas, si bien no fueron tomados en cuenta oportunamente. Empero, hay que admitirlo, estos últimos factores de análisis se han hecho vigentes -por no decir que se han puesto de moda-, en razón de las nuevas circunstancias que condicionan, hoy en día, la forma en cómo se hacen los negocios en el mundo, y consiguientemente, por los nuevos retos y desafíos que tales condiciones imponen a las empresas, a la administración y a sus administradores.

En efecto, tanto la apertura como la globalización en los países industrializados, y esos mismos fenómenos aunados a las crisis económicas de los países subdesarrollados, han hecho que los estilos y las técnicas con los que se administran las empresas tengan que revisarse y transformarse. Por un lado los mercados recesivos, que resultan del bajo nivel de ingreso de la población y que hacen al consumidor más selectivo y exigente, por otro la presencia de competidores foráneos, más eficientes en costos y por lo mismo en precios, distorsionan el mercado para las empresas nacionales, que por sus condiciones históricas aún continúan con esquemas organizacionales y directivos obsoletos, mismos que les impiden competir eficientemente a nivel nacional e internacional.

Pero, desde sus orígenes, las ideas administrativas han tenido en cuenta estos factores; incluso, el economista Adam Smith ya mencionaba los retos de las naciones frente a la división internacional del trabajo, la competencia y la competitividad. Consiguientemente, debemos tener en cuenta que los nuevos enfoques o escuelas administrativas, de hecho, encuentran sus bases en las ideas primigenias de la administración científica. En este sentido, ninguna escuela sustituye a la otra, más bien unas a otras se complementan y los enfoques contemporáneos son, en realidad, refinamientos de los originales.

En las siguientes secciones expondremos las ideas de los principales autores de la administración y el papel que han desempeñado en el desarrollo del pensamiento administrativo. El orden en que se tratan aquí obedece a dos criterios: el eje de análisis de cada uno de ellos y su devenir en el tiempo.



II. LOS FUNDADORES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
-La búsqueda de la eficiencia-

En términos generales, suele denominarse Administración Científica o Gerencia Racional Científica, al conjunto de ideas, métodos, principios y recomendaciones prácticas que propusieron varios autores -la mayoría de ellos ingenieros, economistas, sociólogos y psicólogos, dirigentes de empresa y consultores-, influidos por el positivismo del siglo XIX y principios del XX, con la finalidad de mejorar la gestión gerencial y la eficiencia de las organizaciones.

Frank Bunker Gilbreth nos dice que “Administración Científica es simplemente el nombre para un intento de utilizar la ciencia en la solución del complicado problema de aumentar la productividad general para el bien de la mayoría; y lograr la justicia, la mayor oportunidad, la comodidad y la felicidad para todos”.[2]

Curiosamente, Gilbreth nos cuenta también cómo fue que se decidió bautizar a la nueva administración -o sea, a los métodos contrarios al empirismo-, como «administración científica». Para los efectos de este documento, vale la pena citar al autor literalmente:

“Al planear las audiencias ante la Comisión de Comercio Interestatal[3], se encontró aconsejable decidir sobre un título breve, mediante el cual pudiera identificarse y discutirse el tema de la “Ciencia aplicada a la administración”. Antes de las audiencias, en una pequeña reunión de algunos de los defensores del movimiento, en la que estuvieron presentes el señor Luis Brandeis, ahora el Juez Brandeis, que defendía una mejor administración en lugar de un aumento de tarifas de fletes, hizo presente la necesidad de ese nombre. Finalmente, se decidió el término Administración Científica por ser el adecuado, libre de complicaciones personales, por encarnar las ideas básicas de este nuevo tipo de administración, de decisión “mediante medición”. Como consecuencia se utilizó el nombre de Administración Científica que fue telegrafiado y enviado por correo a todo el mundo por las noticias y los escritores técnicos; aunque el nombre de “administración funcional medida” sugerida al mismo tiempo, quizá hubiera sido más adecuado y más exactamente descriptivo del objeto de la ciencia de la administración”.[4]

Sea cual fuere el origen de la administración científica o simplemente el origen de su nombre, lo cierto es que la mayoría de los autores modernos, a mi juicio equivocadamente, consideran que la Administración Científica se circunscribe a un período específico, dominado fuertemente por la personalidad de Taylor en Estados Unidos y por Henri Fayol en Francia. Sin embargo, aún después de este período, bien puede decirse que todas las aportaciones surgidas en nuestra disciplina han sido inspiradas por el espíritu de la ciencia, por su método y por sus principios. Por lo tanto, toda la teoría administrativa creada después del paradigma tayloriano, también puede y debe llamarse científica.

Pero, la Administración Científica es lo que es, no solamente por la aplicación del método científico, sino por dos razones más: a) por el hecho de que su discurso esta complementado por ciencias formalmente constituidas -economía, psicología, sociología, derecho, matemáticas, antropología, entre otras-, y b) por el hecho de que busca crear principios para mejorar la eficiencia organizacional, precisamente en contra del empirismo. Así las cosas, empezaremos por describir las aportaciones que al pensamiento administrativo se han hecho en estos años, y que bien podríamos agrupar en cinco grandes corrientes:

1. La administración centrada en la racionalización del trabajo,
2. la administración enfocada a la estructura,
3. la administración basándose en el recurso humano,
4. la administración orientada por las interrelaciones “organización-ambiente” y por último,
5. la administración en el eje de la tecnología.[5]


ANTECEDENTES

Como quedó establecido en el documento anterior (La Teoría de la Administración), es una falacia argumentar que el término «administración» signifique todo a la vez: actividad, disciplina y profesión. Se tiene que distinguir el nivel dimensional del que estamos hablando. En este paper hablamos de la administración como disciplina, que es precisamente el resultado de teorizar la actividad, de reflexionar sobre ella, de observarla para poder generar principios generales. Por ello hablamos de autores y los que primero teorizaron fueron los que pusieron énfasis en la producción y en el trabajo de los operarios en la línea.

La necesidad de disciplinar la administración surge del advenimiento de la revolución industrial inglesa que proyecto su luz entre 1700 y 1785, período “durante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos e ideas”.[6] Por lo tanto, los primeros teóricos de la administración fueron ingleses y particularmente economistas, que eran los científicos sociales y los pensadores que en la época gozaban de mayor prestigio. El movimiento de la revolución industrial fue de tal magnitud, que logró -por primera vez en la historia de la humanidad-, cambiar dramáticamente a un país, Inglaterra, de una nación agraria, terrateniente y rural, a una nación industrial y comercial, que llegó a dominar el mundo.

En este sentido, resulta claro que las más importantes innovaciones administrativas fueron en el orden de la organización de la producción, la cual cambió de un sistema doméstico y artesanal, basado en los gremios medievales, a sistemas tecnológicos y fabriles. La introducción de estos sistemas de manufactura en fábricas efectuó sensibles cambios en los modos de manejar los materiales y los inventarios, de controlar la producción y las finanzas, la logística de compra, almacenamiento y transporte, los sistemas de contabilidad y venta, los sistemas de pago a los obreros, entre otros. En este contexto, la necesidad de planear empezó a reconcocerse, sobre todo en materia de localización de fábricas; la función directiva comenzó a tener importancia, sobre todo al nivel del supervisor, para poder garantizar la ejecución uniforme de las órdenes. Sin embargo, como afirma Claude S. George[7], la verdadera raisón d’etre del supervisor era garantizar que el operario rindiera al máximo.

Economistas como James Stewart, Adam Smith, J.B. Say, J. S. Mill, Alfred Marshall, entre otros, hicieron contribuciones importantísimas al pensamiento administrativo. Particularmente, Adam. Smith, en los primeros tres capítulos de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1793), discute la naturaleza e importancia de la división del trabajo tanto para la industria como para la administración. Es casi generalizado pensar que los estudios de «tiempos y movimientos» son obra de Frederick W. Taylor y de los esposos Gilbreth, augurados incluso por Charles Babbage. No obstante, Adam Smith dedicó el primer capítulo de su libro a realizar observaciones acerca de este asunto. John Stuart Mill, 6 años antes que Babbage, sugirió los estudios de tiempos y movimientos en su conocida obra Elements of Political Economy (1826).

Richard Arkwriht, proporcionó la técnica administrativa “para la exitosa coordinación de hombres, dinero, materiales y máquinas en la producción a gran escala”.[8] De Arkwriht se ha dicho que su habilidad para organizar, coordinar y planificar fueron extraordinarias. Se ha dicho que “este extraordinario capitalista personificó al nuevo tipo del gran manufacturero, que sin ser ingeniero, ni comerciante, reúne, sin embargo, las principales características de ambos .. () ...tales como fundador de grandes compañías, organizador de la producción y líder de hombres”.[9]

Una de las primeras aplicaciones de la administración científica, tal como se le ha definido aquí, puede encontrarse en la Fundición Soho de Bonton, Watt y Compañía, empresa en la que se encuentran evidencias concretas de haber practicado pronósticos e investigaciones de mercado, localización de planta, estudios de distribución de máquinas en función de las necesidades de los flujos del trabajo, establecimiento de la uniformidad en la producción, planificación de la producción, contabilidad y control de costos, adiestramiento de obreros, estudios e incentivos de trabajo y programas de bienestar para empleados.

Posteriormente, la administración de los herederos de los fundadores, calculó la velocidad de producción para cada máquina y ajustó esa velocidad al tipo de trabajo efectuado, anticipándose así a los escritos de Taylor en casi un siglo.[10] Sin embargo, se trata de prácticas llevados a cabo por los administradores de la compañía sin que hayan sido escritas y sin que tampoco hallan intentado obtener principios de aplicación generalizada. No fueron, por lo tanto, autores en el sentido estricto de la palabra, pero se trata indudablemente de antecedentes valiosos que indican cómo en las fábricas hubo administradores que trataron de sistematizar su quehacer dejando de lado las operaciones empíricas, “a ojo de buen cubero”, como les llamaría el propio Taylor.

Pasemos ahora a revisar sucintamente las ideas de los primeros autores formales de la administración científica.


AUTORES CENTRADOS EN LA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Estos autores centran sus enfoques en la búsqueda de métodos para racionalizar el trabajo en los niveles operativos de la empresa, reduciendo los costos de operación y mejorando así la eficiencia. Sus análisis se ubican en torno a las industrias, por lo que no es extraño que también se les considere fundadores de la ingeniería industrial.





CHARLES BABBAGE
(1792-1871)

Charles Babbage, un destacado matemático inglés, es una personalidad célebre porque generó, en 1832, dos anticipaciones sorprendentes para la administración y para la teoría administrativa. Por un lado, es el precursor de la actual computadora electrónica, pues con su afán de simplificar y acelerar los cálculos numéricos inventó una máquina diferencial que constituye obligado tema de estudio para los estudiosos de la informática moderna. ¿Qué harían actualmente las empresas y sus administradores sin este vital recurso tecnológico? Por otro, Babbage estudió los métodos usados en muchas fábricas y, cuando sin éxito trataba de descubrir algunos prototipos, percibió la existencia de ciertos principios que parecían poder extenderse por muchos establecimientos.

Así, 53 años antes que Henry Metcalfe y 71 años antes que Frederick W. Taylor, Babbage enunció la premisa básica que con el tiempo condujeron tanto a Metcalfe como a Taylor, a establecer sus respectivas proposiciones y a construir con ello el edificio de la Administración Científica y, más propiamente, de la propia teoría administrativa. ¿Cuál fue esta premisa? Fue la siguiente:

“...que existen principios definidos de administración y que éstos pueden determinarse mediante la experiencia y que además, pueden aplicarse extensamente a través del intercambio de esta experiencia...”.[11]

Típicamente asociado a la búsqueda de la eficiencia organizacional por medio de los procesos en el nivel operativo, Babbage considera que “el principio más importante sobre el que descansa la economía de la producción es la división del trabajo entre las personas que realizan la labor”.[12] Este principio habría de ser retomado por Henri Fayol en 1916, 84 años después, al presentarlo como uno de sus célebres «14 principios de administración», en su clásica obra Administration Industrielle et Généralle.

Para el autor, los beneficios de la división del trabajo están más vinculados con el operario que con la sociedad. Él afirma que la división del trabajo no aumenta la riqueza general de la comunidad, pero si aumenta los beneficios que los individuos obtienen de su trabajo, pues es mejor especializarse en algo, que trabajar en todo. También afirma Babbage que la división del trabajo opera mejor en países industrializados y en artículos en los que existe una gran competencia entre productores. Finalmente, luego de explicar cómo se da la producción de alfileres en Inglaterra, enlista lo que él considera son las principales ventajas de la división del trabajo cuando se implanta adecuadamente en las empresas. Tales ventajas son:

1. Los operarios dedican menos tiempo al aprendizaje de sus tareas pues es más fácil aprender una sola operación que el conjunto del proceso.
2. Se elimina la pérdida de tiempo al pasar de una operación a otra, pues el operario se especializa en la suya.
3. Los operarios adquieren gran habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos.
4. Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

El siguiente autor también comparte con Babbage la tesis de que es posible encontrar en la práctica administrativa, un conjunto de elementos que pueden sistematizarse y que son comunes a varias operaciones, de donde deducen que es posible hallar principios que los enuncien de modo general.


HENRY METCALFE
(1847-1917)

El capitán Henry Metcalfe fue un oficial de carrera del ejército norteamericano, quien por primera vez usó la expresión «administración científica», cuando en su libro The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private, publicado hace 113 años (1885), expresó que:

“Se puede afirmar, como principio general, que en tanto que el Arte busca producir ciertos efectos, la Ciencia se preocupa, principalmente, por la investigación de las causas de esos efectos”.[13]

Continúa Metcalfe:

“La administración de arsenales y otros talleres es, en gran medida, un arte y descansa en la aplicación de determinados principios a una gran diversidad de casos que conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administración.”[14]

Mucho antes que Frederick W. Taylor, en su clásico libro The Shop Management, (1903), el término «científico» fue aplicado al ámbito de la administración por Metcalfe, tal y como dictaba el espíritu del positivismo, tan propio del siglo XIX. Desde entonces, el término «ciencia», muy imbuido del aristotelismo, ha variado tanto para la ciencia misma, como para la propia administración. De hecho, esta variación en el sentido de la palabra «ciencia», matiza las discusiones actuales acerca de si la administración es o no es una ciencia, o si por el contrario tan solo es «científica».

Para Metcalfe, existe un conjunto de principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos, y en estos principios se basa “la ciencia de la administración”.[15] Además, tales principios son susceptibles de construirse por medio de la observación, ya que pueden registrarse para luego hacer comparaciones y comprobaciones. Es decir, que a través de la experiencia es posible someterlos a prueba. Esta aseveración de Metcalfe esta fuertemente matizada del espíritu experimental del método de la ciencia: la observación, el registro, la comparación y la comprobación, todo con base en la realidad empírica, el positivismo, pues, y es, consecuentemente, en 1885, una importantísima aportación a la formación de la teoría administrativa.

En su libro, The Cost of Manufactures ..., Metcalfe, graduado en West Point en 1868, describe un sencillo sistema pionero para el control de costos y materiales, cuyo mérito básico son dos aspectos: 1) que proporciona una corriente continua de información, y 2) que distribuye con gran precisión la responsabilidad. Como militar, Metcalfe fue asignado al Departamento de Armamentos y como superintendente de varios arsenales descubrió y aplicó los métodos de administración científica que describe en su clásico libro, publicado 18 años antes de que F.W. Taylor publicara su también célebre libro The Shop Management.[16]

Incluso, el razonamiento que Metcalfe emplea para lograr la eficiencia es similar a la de Taylor. Por ejemplo, él afirma que “el objeto (sic) de este libro es exponer cómo se puede determinar el costo de la administración, tanto en conjunto, como en sus detalles más remotos, mediante esos medios impersonales e invariables que hacen que su registro pueda contemplarse siendo tan absolutamente exacto, como el de cualesquiera otra serie de observaciones similares extensas.”[17] Como Taylor, en su «best way», Metcalfe piensa que “junto con esto viene un método de administración que reduce sus trabajos a un mínimo”, contribuyendo así a la eficiencia total. Para Metcalfe, una vez admitida la eficacia, la excelencia de una administración se mide universalmente por su costo y este se minimiza reduciendo al mínimo las operaciones de trabajo.


HENRY R. TOWNE
(1844-1924)

Si el capitán Metcalfe sugería registrar la experiencia vivida en un negocio en particular para después utilizarla como guía, Henry Robinson Towne dio un paso adelante al abogar por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicios de diferentes compañías, asesorados por la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, de modo que se establecieran así las bases para consolidar la ciencia de la administración. Si bien esta propuesta presentada a la citada Sociedad de Ingenieros Mecánicos en su célebre discurso El ingeniero como economista (1886), no tuvo el éxito que esperaba, si pudo sembrar en cambio la semilla del enorme desarrollo que la teoría de la administración tuvo desde que Taylor apareció en la escena.

Henry R. Towne fue presidente de la compañía manufacturera Yale & Towne, durante 48 años, durante los cuales fue un entusiasta promotor en la implantación de novedosos métodos administrativos en las plantas de su empresa. La personalidad de Towne fue decisiva, si no tanto por sus aportaciones, si en cambio por el influjo e inspiración que su conferencia El ingeniero como economista tuvo en la mente de Frederick W. Taylor, quien probablemente haya decidido, con tal inspiración, dedicar el resto de su vida a la administración científica. Los editores de Industrial Management, The Engineering Magazine, no dudan en proclamar a Towne como “el incuestionable pionero de la administración científica”.[18]

¿De qué habla Towne en El ingeniero como economista? El conferenciante destaca que la administración de taller es tan importante como la administración de ingeniería en la eficiente dirección de una empresa. Towne pedía que la administración se reconociera como ciencia con sus propia literatura, revistas y asociaciones, elementos que podrían ayudar a realizar el anhelado intercambio de experiencias y conocimientos, lo cual ayudaría indudablemente a crear los cimientos de una suerte de doctrina colegiada de la administración científica. Dice Towne:

“Hay muchos buenos ingenieros mecánicos y también hay muchos buenos hombres de negocios, pero rara vez se combinan ambos en una sola persona ...()...esta combinación de cualidades, junto con alguna habilidad como contador, en una persona o en más, es esencial para la administración de establecimientos industriales, y alcanza su eficacia más elevada si se reúne en una sola persona...”.[19]

Con este argumento Towne fundamenta la necesidad de intercambiar experiencias acerca de los logros administrativos.

En una segunda conferencia titulada Reparto de ganancias (1896), Towne sostiene que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni tampoco una solución correcta a un problema económico, pues la ganancia que un departamento obtenía podía perderse en otro. Esta tesis le llevó a abogar porque se determinara de modo preciso el costo de cada elemento de la producción.

En su tercer ensayo titulado La evolución de la administración industrial (1921), Towne compara el estatus de la administración científica de 1886 con la de 1921 y registra ya el establecimiento de cursos de administración industrial en escuelas técnicas y en universidades. En este documento, Towne acredita a Frederick Winslow Taylor como “el apóstol del movimiento científico” de la administración.

Para muchos, Claude S. George entre ellos, “la principal contribución de Henry R. Towne a la administración fue que fijó el clima y la atmósfera propicia para la posterior aplicación de métodos científicos”.[20]



FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1915)

La personalidad de Taylor, nacido en Filadelfia, es dominante en la historia de la administración; procedente de una familia de cuáqueros, secta protestante de principios rígidos, y educado por lo tanto en el contexto de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro, no pudo menos que aportar elementos para crear una administración basada en la racionalidad, la economía de recursos y la eficiencia. Taylor fue productor, ejecutivo e inventor de herramientas y máquinas y al final de su vida se dedicó a la consultoría y a dictar conferencias en las que buscó difundir, promover y defender sus ideas, sobre todo ante el Congreso norteamericano, que lo acusaba de forzar a los obreros a trabajar bajo condiciones de explotación, en una clara tergiversación de sus ideas. Es famoso el testimonio de Taylor ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos (1912), formada para investigar el Sistema Taylor y otros sistemas de administración de talleres. En ese testimonio que Taylor titula ¿Qué es la administración científica?, expone y defiende ardientemente sus ideas principales, aclarando a su vez los mal entendidos que sobre su sistema se habían comentado en la prensa de su país. Más adelante, presentamos un extracto de ese discurso.

En Taylor, la administración científica -también conocida como “el sistema Taylor” o bien como “la organización racional del trabajo”-, se explica en función de tres ideas fundamentales:

1. La aplicación del método científico (observación, registro, comparación, comprobación y generalización) a la solución de problemas de fábrica.
2. La obtención de principios de observación general.
3. La aplicación de estos principios en sustitución de los métodos empíricos entonces en uso.

Un ejemplo muy detallado de cómo Taylor aplicó los métodos que luego llegaron a denominarse administración científica, aparece en su obra más famosa The Shop Management (1903) que presentó ante la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, en ese mismo año. No obstante, el pensamiento administrativo de Taylor se expone con claridad en The Principles of Scientific Management, que en realidad es un discurso suyo pronunciado en una conferencia sobre la materia celebrada en la Amos Tuck School, Dartmouth College en 1911.

En este discurso, Taylor relata las fábulas ocultas detrás de dos piedras miliarias (sic) de la historia de la administración: 1) Su estudio de “la ciencia” del paleo de carbón en la Bethlehem Steel Company y 2) sus experimentos en la técnica del corte de acero en la Midvale Steel Works.

De su testimonio de exposición y defensa de su sistema ante la Cámara de Representantes del 25 de enero de 1912, presentamos, por su importancia, el siguiente extracto:

“La administración científica no es ningún plan de eficiencia, ni una especie de programa para asegurar la competencia, ni es un grupo de proyectos eficientes. No es un sistema nuevo de expresar en números los costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo, ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimientos ni un análisis de éstos en los sujetos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombres para decirles: “He aquí vuestro sistema, utilizadlo”. No es dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes que el hombre medio se figura cuando se habla de administración científica .... () la administración científica no es ninguna de estas invenciones .... () No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registro de costos, del estudio del tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni de ningún programa de eficiencia, si es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo en ellos .... (); pero lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administración científica; son anexos útiles de la administración científica, como también son anexos otros sistemas de administración.

En esencia, la administración científica implica una revolución mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una revolución mental completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de éstos. Y sin esta revolución mental, completa en ambos lados, la administración científica no existe....”[21]

Taylor es famoso por sus estudios de tiempos y movimientos y por su permanente búsqueda del best way. Sin embargo, la obra de Taylor, con todo y sus impactos en la gerencia racional y científica, es más bien una fuerte contribución a la ingeniería industrial.

HENRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919)

Gantt, célebre por sus famosas gráficas de Gantt, fue durante muchos años cercano colaborador de Taylor, de quien se separó más tarde para dedicarse a la consultoría de modo independiente. De este hecho, se desprende que sus puntos de vista sobre la administración son muy semejantes en varios aspectos, no así en otros. Por ejemplo, de la actitud austera de Taylor, muy marcada por su religión, y muy centrada en el análisis de los procesos de trabajo para resolver los problemas, Gantt, en cambio, prestaba más atención al hombre que ejecutaba tales procesos, pues consideraba que tan importante eran los métodos de trabajo (the best way) como la buena disposición y la actitud del operario, así como estar lo suficientemente instruido y habilitado para el trabajo. Es decir, hacer que los obreros tengan conocimientos y habilidades para realizar sus tareas. Gantt, a pesar de ser ingeniero, igual que Taylor, y a pesar de abocarse a los «problemas de la línea del operario», pensaba ya en lo importante que era la motivación como factor de productividad y eficiencia. En su ponencia presentada en la Society of Mechanical Engineers (1908), sostiene que “los hábitos de diligencia son mucho más valiosos que cualquier clase de conocimiento o destreza, porque con esos hábitos como base se simplifica el problema de la adquisición de conocimientos y habilidades.”[22]

Su enfoque en la motivación se destaca en la citada conferencia, en la que Gantt describe un sistema de tareas y de bonos de pagos de salario que bien ejemplifica su preocupación por la motivación. Tal sistema influyó los métodos de compensación tal y como ahora se les conoce. También pensaba Gantt en la importancia que tenía que los hombres de negocios se preocuparan por capacitar y dirigir a su personal, y estaba muy convencido que en esto radicaba la técnica administrativa del futuro: educar para el trabajo y dirigir al personal hacia las metas, y no como se hacía en su tiempo: forzar. Dice Gantt al respecto:

“... se ha encontrado que lo más útil es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general, la gente prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbradas, pero está dispuesta a trabajar a cualquier velocidad y en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo así y si se adiestra para ser capaces de obtener la recompensa.”[23]

Respecto del sistema de bonos, Gantt señala que “para marcar tareas tenemos que saber de antemano qué trabajo hay que hacer y quién lo va a hacer. Para pagar un bono tenemos que saber, después de realizado el trabajo, si se llevó a cabo exactamente según lo especificado.”[24] La idea de controlar mediante procedimientos de evaluación aparece en Gantt con una finalidad concreta: cuando se tienen medios para asignar tareas y medios para saber si los resultados obtenidos son los deseados, “la producción de la fabrica aumenta siempre y se reduce el costo de fabricación”.

El pensamiento de Gantt es importante ya que es el primero en considerar la importancia de la administración para la sociedad, y no nada más para la empresa y los negocios. Se trata, para la época y las circunstancias, de una idea ciertamente insólita, pues Gantt solicitaba el retorno del servicio público del negocio, del que creía que la administración se había separado. Esta tesis ganttiana es hoy vigente, sobre todo cuando se analizan las responsabilidades que las empresas tienen hoy en día para con las comunidades en materia de servicio y contaminación. Este enfoque cobró fuerza en los años treinta en los Estados Unidos, y desde entonces se ha divulgado por el mundo.

En relación a la función social de la administración, Henry Gantt afirma:

“La lección es esta: el sistema de negocios tiene que aceptar su responsabilidad social y consagrarse fundamentalmente al servicio, o la comunidad hará el intento, finalmente, de apoderarse de él con el fin de manejarlo en su propio interés”.[25]

Con esta tesis, cerramos el espacio dedicado a Henry Lawrence Gantt, uno de los primeros autores en considerar el aspecto humano del trabajo y de la motivación; al mismo tiempo, es uno de los autores menos considerados en la bibliografía administrativa.


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FRANK BUNKER GILBRETH & LILLIAN MOLLER GILBRETH
(1868-1924)

Los esposos Gilbreth, al igual que Gantt, mostraron un gran interés tanto por los seres humanos como por su esfuerzo de trabajo. El resultado de este interés fue el desarrollo de los estudios de movimientos como técnica administrativa básica. Los Gilbreth concluyeron que la productividad del individuo dependía de la actitud, oportunidad y ambiente físico, así como del empleo de métodos correctos y del equipo ideal. Frank, en su Primer of Scientific Management (1912) y Lillian en su The Psichology of Management, (1914), conjuntan ideas que les lleva a exponer el famoso «plan de promoción en tres posiciones», que se adelanta unos 70 años a lo que ahora suele llamarse “desarrollo sistemático de personal”.

Los Gilbreth, sobre todo Frank, hicieron hincapié en la medición como factor esencial que distingue y califica a la administración como científica. Respecto de la medición el autor señala:

“Para obtener los mejores resultados, hay que registrar, medir, juzgar y conservar lo mejor de la práctica actual. En el pasado -agrega Gilbreth-, no hubo una nación que se viera tentada a estandarizar como resultado de la medición, lo mejor que se conocía respecto a métodos de trabajo y administración”.[26]

Otro énfasis de Frank fue su idea de que la administración tiene una relación determinante con el progreso de una nación entera y no solamente con la fábrica. Muy parecida esta tesis con la de Gantt, cuando éste hablaba del servicio público de la administración.

Respecto del impacto de la administración en la prosperidad de la nación, Gilbreth nos indica lo siguiente:

“Esta es la edad de la medición. Se marca una época en el desarrollo de una nación, cuando hace inventario de su eficiencia y reúne registros detallados de los métodos y dispositivos favorables para realizar el trabajo, con objeto (sic) de que todos puedan utilizar la mejor forma disponible, siempre que se encuentre”. Más adelante, Gilbreth asienta: “ El propósito de este escrito -se refiere al que estamos citando-, es mostrar por qué la ciencia de la administración constituye una pieza importante para alcanzar, y en especial mantener, la prosperidad nacional”.[27]

Gilbreth piensa que es necesario, además de observar minuciosamente las condiciones presentes, “pensar las cosas con detalle”, es decir, volver a lo fundamental y preguntarse uno mismo, como administrador, no solamente lo que es eficaz, sino cómo y por qué lo es. La ciencia de la administración, en consecuencia, nos dice qué es eficaz, decide con exactitud cómo lo es y nos explica por qué.

Una cosa resulta fundamental en Gilbreth[28]: parece ser él, el primero en cuestionarse de modo implícito, -luego de narrar “cómo obtuvo su nombre la administración científica”-, «qué es lo que es» exactamente la administración: ¿es ella misma una ciencia “per se”, o se trata solamente de la existencia de una ciencia aplicada a la administración? En el primer caso estaremos asistiendo al nacimiento de un nuevo campo del conocimiento[29] , una suerte de administrología (¿existe tal ciencia?). En el segundo caso, lo que tenemos es únicamente una metodología aplicada a «lo administrativo», de la misma manera que existe una metodología científica aplicada a la comunicación.

La obra de los Gilbreth es muy importante en la administración; no es cierto que haya sido Elton Mayo el primero en tratar los asuntos psicológicos de la administración, como tampoco puede decirse que hayan sido los Gilbreth los mejores en tratarlos. Sin embargo, hasta este momento, parece claro que la administración, lejos de nacer de los administradores, nace en realidad de los ingenieros.


HARRINGTON EMERSON
(1853-1931)

Según Duncan[30], Emerson realizó sus estudios en varios países europeos (Alemania, Inglaterra, Italia, Grecia, entre otros), lo cual lo posibilitó para hablar 19 idiomas y a los 23 años de edad era ya Jefe del Departamento de Idiomas Extranjeros Modernos en la Universidad de Nebraska, actividad que luego abandonó para dedicarse a actividades empresariales.

Como ingeniero consultor realizó investigaciones económicas y de ingeniería en ferrocarriles en varias partes de Estados Unidos, introduciendo sistemas novedosos para el registro contable de los costos y las operaciones ferrocarrileras. Su experiencia fue tal que llegó a ser considerado como el primer ingeniero de la eficiencia. En su escrito La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios (1908), en el que por cierto comparte con Taylor la idea de prosperidad, Emerson indica: “Si los humanos pudiesen ser tan eficientes como la naturaleza, no habría pobreza ni beneficencia”.

Para Harrington Emerson, el problema de la ineficiencia humana puede resolverse de dos maneras:

1. Imaginando métodos que permitan capacitar a las personas “al máximo de lo que ellas puedan hacer” en relación con la tarea o con los fines establecidos, puesto que las personas son eficientes solo al 60% al realizar sus objetivos de trabajo.
2. Diseñando formas de fijación de objetivos que requieran “el mayor desempeño posible”, en razón de que las eficiencias actuales son menores del 1% de nuestras capacidad real.

Sin embargo, Emerson aclara que, en cuanto al desempeño de los empleados, “la eficiencia es inalcanzable para los sobrecargados de trabajo, los mal pagados y los brutalizados”. Para el autor, la eficiencia se alcanza “cuando la cosa correcta se hace de la manera correcta, por el empleado adecuado, en el lugar y en el tiempo debidos”.

Cinco años después de sus primeras reflexiones escritas, Emerson perfecciona sus ideas sobre la eficiencia y escribe su libro Los Principios de la Eficiencia (1913), en el que señala 12 principios y en el que sostiene que la eficiencia produce mejoras ya que las personas “trabajan más inteligentemente y no más duramente”. Se trabaja inteligentemente cuando se sabe el ideal para el cual se trabaja.

El principio fundamental que Emerson postula es el que afirma que “las personas trabajan con el máximo provecho cuando conocen las metas por cuya obtención deben esforzarse”. El autor, con profundo fervor evangélico, sostiene que más que objetivos y metas, deberíamos hablar de “ideales” y es así como redacta “El primer principio de Eficiencia: Ideales claramente definidos”. Aquí, Emerson escribe lo que hoy nos parece una obviedad: “Es necesario que la Administración inculque a los trabajadores objetivos claros, pues de lo contrario los trabajadores habrán de fijarlos por inspiración propia y esta desvinculación de ideales genera vaguedad, desorientación e incertidumbre en las empresas.”

Emerson les lanza un desafío a los administradores: “O establecen sus propios ideales y rechazan todos los principios de eficiencia que no convengan a sus propios objetivos, o por el contrario, aceptan los principios de eficiencia y la organización derivada de ellos y crean los ideales elevados que corresponden a ésta.”

Este primer principio de la eficiencia es definitivo en la práctica de la administración contemporánea, y constituye la base de lo que Peter Drucker propondría, hacia los años sesenta, como la «administración por objetivos». Por otra parte, las empresas guiadas por la planeación estratégica, hoy en día, redactan declaraciones en las que establecen su filosofía empresarial y como componente importante de esa filosofía colocan a la misión de la empresa a la cabeza de sus planes. Buscan después que el personal asuma los principios de esa misión como propios para, finalmente, lograr que se conviertan en parte vital de la cultura organizacional de la empresa.

Los famosos 12 principios de Emerson son los siguientes:

1. Saber lo que se está tratando de lograr.
2. Sentido común para distinguir entre los árboles y el bosque.
3. Buscar el consejo de personas competentes.
4. Obediencia estricta.
5. Rectitud y justicia.
6. Tomar decisiones fundadas en los hechos.
7. Planificación científica de todas las actividades, integrándolas hacia un mismo fin.
8. Fijar un método y un tiempo estándar para ejecutar las tareas.
9. Uniformidad en las condiciones del medio ambiente.
10. Uniformidad del método.
11. Instrucciones por escrito de la práctica estándar.
12. Recompensar la ejecución exitosa de una labor.

Dice Emerson que la eficiencia también es el resultado del tamaño de la empresa e indica que cuando las fábricas y las plantas son muy grandes y complejas, su gestión se hace poco efectiva y entonces el remedio es la descentralización y la gradual reducción de su tamaño hasta encontrar el tamaño ideal.

Emerson estableció, “un concepto moderno de lo que debería ser la eficiencia y los principios que habrían de garantizar su logro. Pero los principios no bastan, hacen falta herramientas que nos permitan determinar cómo, cuándo y de qué manera se es eficiente. Las respuestas a estas interrogantes fueron provistas por la famosa pareja Gilbreth.”[31]


ALEXANDER HAMILTON CHURCH
(1866-1936)
LEON PRATT ALFORD
(1877-1942)


El carácter de “ciencia” siempre ha sido cuestionado cuando se aplica a la administración. Aún hoy en día, el debate epistemológico parece no estar resuelto y se discute qué es lo que realmente existe: ¿hay una ciencia de la administración o solamente la administración es científica? O, por otra parte, ¿realmente la administración es una ciencia?

Frederick W. Taylor fue un apasionado defensor de los principios de la administración científica; él habló siempre de una ciencia de la administración y sostuvo que los principios que él divulgó eran científicos. No obstante, aún en su tiempo, muchos se opusieron a sus ideas y conceptos y hubo quienes negaron definitivamente que en su filosofía estuvieran implicados algunos principios. Alexander Hamilton Church y Leon Pratt Alford, autores de The Principles of Management (1912), eran de éstos últimos, pues ellos creían que Taylor estaba hablando no sobre principios, sino meramente de una simple “recolección de axiomas y de una combinación arbitraria de mecanismos específicos”.[32]

Los autores son extremadamente duros con Taylor, sin embargo, no dejan de tener razón al cuestionar la naturaleza científica de los enunciados no sólo de Taylor, sino de sus propios contemporáneos. Hay que tomar en cuenta que el siglo XIX, sobre todo, se caracteriza por la presencia del positivismo como filosofía dominante en prácticamente todos los aspectos de la vida. Se trata de una época durante la cual todos, o casi todos los practicantes de artes y oficios, pretendían incorporar el método de la ciencia a sus especialidades y a partir de tal incorporación, se pretendía asistir a la fundación de nuevas ciencias. La administración no estuvo exenta de tal prurito, y si bien Babbage, Metcalfe, Taylor, Gantt, Emerson y los Gilbreth insistieron en que era posible aplicar la observación, el registro, la comparación y de ella obtener principios de aplicación general, muchos se preguntan si tales “principios” realmente tienen el carácter de tales, o si solo son enunciados axiomáticos.

Así, Hamilton Church (ingeniero electricista) y Pratt Alford (administrador industrial), postularon la necesidad de profundizar en el asunto y en ese esfuerzo llegaron a sus Principles of Management, en los que además, comentaron sobre la frecuente falta de relación entre «las condiciones físicas de trabajo y la moral», asunto que constituye, por otra parte, una suerte de adelanto a las conclusiones que Elton Mayo obtuviera luego de sus famosos experimentos de Hawthorne.

No obstante, ni Hamilton ni Pratt lograron quitarse de encima el picor de enunciar principios y en su citada obra, insisten en impetrar tres que ellos nombraron así:

1. El principio del empleo sistemático de la experiencia.
2. El principio del control económico del esfuerzo.
3. El principio de la eficiencia personal.

Tales principios, escriben los autores, son el resultado de “un sincero esfuerzo de descubrir y publicar los principios básicos reguladores de la administración, con referencia especial al taller y a la fábrica”.[33] La administración, -agregan-, “se encuentra muy lejos de haber alcanzado la categoría de una ciencia, en el momento actual. No obstante, ha adelantado lo suficiente para hacer aconsejable en alto grado, una declaración de los principios fundamentales, ordenada, aunque estrictamente provisional.”[34] Veamos en qué consisten los tres principios.


El empleo sistemático de la experiencia

Para los autores, la experiencia “es el conocimiento de las consecuencias pasadas. Incluye el conocimiento de lo que se ha hecho y también de cómo se ha hecho. Está asociado inseparablemente con las normas de rendimiento, esto es con las ideas de cantidad en relación con cualquier método particular de hacer algo.”[35] El gran instrumento de la experiencia es la comparación. Ahora bien, por “empleo sistemático de la experiencia” se quiere decir lo siguiente:«El análisis cuidadoso de lo que se va a intentar, y su referencia a los registros y normas de rendimiento existentes». Cuando no hay experiencia previa, se puede acudir a la determinación experimental de datos, de suerte que se tenga una total cobertura “del terreno”, bien por la experiencia de otros, o bien por nuestras propias determinaciones experimentales.

Los autores recomiendan a los administradores que al comenzar a examinar cualquier trabajo, es necesario hacer las siguientes preguntas:

· ¿Qué experiencias, en forma de métodos y normas de rendimiento, existen ya?
· ¿Es nuestro rendimiento igual igual al de esas normas?
· ¿Está tan atrasado que compensará emplear tiempo, energía y dinero para acercarse más?
· ¿Están basadas las normas existentes sobre el empleo de las prácticas y métodos más avanzados en la actualidad, o existe razón para suponer que la determinación experimental de esas normas mostraría un nuevo máximo de efectividad?

En todo momento, dicen Hamilton y Pratt, hay que tener en cuenta la acumulación experimental de la experiencia y su valor económico.



El control económico del esfuerzo

El esfuerzo es la experiencia en acción. Antes de poder hacer, tenemos que pensar; será necesario “excavar en nuestros almacenes de experiencia relacionada con la empresa propuesta”. Con la idea, procedemos a la acción.

Para producir una acción organizada, es necesario controlar el esfuerzo en varias formas. Estas son:

· División
· coordinación
· conservación
· y en las empresas industriales, la remuneración.

En administración, la mayor parte de las discusiones son acerca de los diversos métodos y grados para controlar el esfuerzo y fijar su recompensa. El esfuerzo puede manejarse de forma que genere una organización flexible o bien rígida. Algunas veces es necesaria la rigidez, en otras la flexibilidad.

Para los autores, la flexibilidad significa “la fuerza de autoajuste a sucesos imprevistos”.[36] La rigidez será, justamente, lo contrario. Hoy en día, ante mercados abiertos y globalizados, las empresas que no tienen la capacidad para anticiparse y adaptarse a los cambios que impone el entorno carecen de competitividad. Las empresas líderes no solo se anticipan y adaptan a los cambios del ambiente, sino que llegan incluso a imponerlo.


El fomento de la eficiencia personal

La fábrica ideal, dicen los autores, “es aquella que dispone de un buen equipo, de métodos buenos y de buenos trabajadores. Bienestar de fábrica y de empleados están estrechamente ligados. Por bienestar, los autores entienden “la aplicación de un trato justo” durante las horas de trabajo y no un trato “semifilantrópico” de “bienestar social”, como más tarde expondrían los partidarios de las relaciones humanas. La remuneración es parte de las condiciones de este trato justo, pero no es la única ni debe estar desconectada de las demás. Es actitud de los administradores conducirá a la creación de un espíritu de cuerpo, el cual si permanece latente es ideal, y si se convierte en descontento latente o manifiesto, es una señal de la peor de todas las administraciones.

Puesto que para todo ser humano es importante sentir que su trabajo es importante, constituye por lo tanto una afrenta para cualquier hombre, escuchar que su trabajo carece de importancia y que, aunque fuese éste un trabajo mecánico y repetitivo, constituye un factor de destrucción de sus facultades intelectuales. Si el trabajo mecánico estuviere embotando el intelecto, ello sería atribuible, en todo caso, a las circunstancias y el control de éstas se encuentra, en gran parte, en manos del patrón.

La eficiencia personal esta determinada por varios elementos, muchos de los cuales desafían el análisis humano. ¿Cuáles son las condiciones más evidentes de la eficiencia personal?

1. La salud física de los trabajadores: las condiciones del taller tienen que ser tales que puedan conservar la salud.
2. La presencia de comedores para el alimento del mediodía y demás auxiliares para las necesidades físicas de la existencia en el taller.
3. Medidas de seguridad en las máquinas y en las operaciones.
4. Además de las condiciones físicas, los elementos psicológicos son de gran importancia, aún cuando suelen no ser evidentes.
5. El logro de un óptimo espíritu de grupo -como luego señalaría Fayol-, es indispensable aunado a buenas instalaciones físicas; sin embargo, podrían existir inadecuadas instalaciones físicas, pero un excelente espíritu de grupo o por el contrario, “un taller moderno primorosamente dispuesto y un personal resentido y descontento dentro de sus paredes”. El espíritu de grupo es lo más importante.
6. El personal eficiente tiene que “sentir la dirección, tener el estímulo y la recompensa adecuadas, ser físicamente idóneo y estar en buenas condiciones físicas, y recibir una asignación definida de responsabilidad”.
7. Debe haber un eficaz liderazgo.

En suma, el trabajo de Church y Alford es un trabajo con una visión más amplia que las de sus contemporáneos. No está centrado en el trabajo de línea operario nadamás, sino que considera los aspectos psicológicos de la relación laboral, y quizás a la par de Robert Owen, se les considere fundadores de la moderna «administración de personal». Este es el punto de vista que sostengo aquí.






CONCLUSIONES

La administración científica es el nombre que por consenso se puso a la administración creada y aplicada a contrario sensu de lo que se hacía tradicionalmente en base al empirismo. Es el resultado de aplicar las etapas del método científico a la organización del trabajo en la línea de producción de las fábricas y los talleres.

En los párrafos anteriores, hemos revisado brevemente y de modo paisajista, las contribuciones de los principales autores cuyas obras, artículos y discursos contienen las ideas que contribuyeron a fundar la disciplina administrativa. En ellos, destaca su perpetua búsqueda de la eficiencia del trabajo en los niveles operativos de las líneas de producción de los talleres y fábricas en las que prestaron sus servicios, ya como administradores, ya como ingenieros o ya como asesores. Al parecer, el origen de la administración esta muy asociado al de la industria y a los ingenieros, pues la mayoría de los autores ostentaron esta profesión.

Por otra parte, existe un consentimiento unánime que considera que debemos llamar «administración científica» únicamente a la administración desarrollada durante los años de transición del siglo XIX al XX, que son los años del industrialismo en formación del capitalismo norteamericano. Tampoco estoy de acuerdo con esta tesis, pues de hecho toda la administración que se desarrolló posteriormente, esta iluminada del sentido metodológico de la ciencia. Los trabajos de Elton Mayo, por ejemplo, son de hecho mucho más científicos que los de Taylor -con todos los defectos de diseño que se les ha encontrado-, pues son los primeros en usar el método experimental estadístico para describir comportamientos entre dos grupos de observación, uno piloto y otro de prueba. Y esto es extraordinariamente científico.

En la literatura administrativa, la figura de Frederick Winslow Taylor es en cierta forma dominante, al grado de que suele llamársele, nada más y nada menos, que “el padre de la administración científica”. Con todos los merecimientos que este autor pudiera recibir, no creo aquí que tal paternidad le corresponda al cien por ciento, pues hubo autores de enorme virtud que hicieron aportaciones tan o más importantes que las de Taylor. Ciertamente, su nombre y figura fue más popular que las de los demás, y sus recomendaciones, llevadas a la práctica en las fábricas estadounidenses, alcanzaron tal éxito que su apellido saltó a la fama en todo el mundo. De hecho, Charles Babbage y el propio capitán Metcalfe, el único militar en la lista de los clásicos de la administración industrial, fueron los primeros el abordar el aspecto científico en el campo de la administración. Babbage, al menos casi 100 años antes que Taylor.

Por último, comparto la apreciación crítica que Chiavenato[37] construye alrededor de lo que él llama “Teoría Clásica” en relación precisamente al cientificismo de la administración. Él dice que hay ausencia de trabajos experimentales, lo cual demerita el pretendido carácter de ciencia que los autores y todos los tratadistas de la materia le atribuyen a la administración. El extremado pragmatismo con que se trata el asunto contribuye también al inmediatismo de la experiencia directa, lo que hace casi imposible la extensión universal de los principios que los autores proponen.

Además, el enfoque clásico, en el que Chiavenato incluye a Henri Fayol, considera al hombre y a la organización, como máquinas y desde la perspectiva de una visión “cerrada”, es decir, como conteniendo variables escasas, conocidas, manipulables y previsibles, lo cual es imposible en el mundo real.

No obstante, tampoco se puede dejar de reconocer la enorme importancia que las ideas de los autores de la “administración científica” han tenido para la construcción de la teoría administrativa contemporánea, a tal grado que los enfoques actuales -calidad total, reingeniería de procesos, down size, quinta disciplina, entre otros modernismos-, no son sino meros refinamientos de las aportaciones y prácticas señaladas por los clásicos de la administración del período industrial, centrado en el trabajo y en la línea de producción.

Sigue ahora describir y analizar el trabajo de los autores que trabajaron el segundo eje sobre el cual se ha construido la Teoría administrativa: el eje de la estructura y la organización. De ellos me ocuparé en el siguiente documento.
[1] Puede decirse, salvo mejor opinión, que fue Charles Babbage el primero en intuir la existencia de una “ciencia de la administración”. Con sus ideas, también es posible afirmar que el es uno de los primeros en contribuir a la formación de la teoría administrativa.
[2] Bunker Gilbreth, Frank en La Ciencia de la Administración enfocada a la mejor forma de realizar el Trabajo, tomado de Science in Management for One Best Way to Do Work, escrito presentado por el autor en Milán, Italia, octubre de 1922.
[3] Se trata de la célebre comisión de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos que llamó a Taylor a declarar acerca de su sistema denominado “administración científica”, que tantas controversias había causado entre los sindicatos y los medios de comunicación de la época.
[4] Ibídem. Las cursivas son nuestras.
[5] De hecho, estas son las variables eje alrededor de las cuales giran todas las aportaciones teóricas elaboradas desde los tiempos de Babbage hasta las épocas actuales.
[6] S, George, Claude, Jr., Historia del Pensamiento Administrativo, Prentice Hall, México, 1974, p. 47.
[7] Ibídem.
[8] Ibídem.
[9] Mantoux, Paul, The Industrial Revolution in the Eighteenth Century, citado por S. George, op. cit., p. 55.
[10] S. George, op. cit, p. 56.
[11] Babbage, Charles en On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832. Babbage se anticipa incluso a Fayol, al afirmar que la administración “puede enseñarse”.
[12] En Merril, op, cit, p. 31 y, a su vez, tomado de Babbage, en On the Economy..., capítulo XVIII, pp. 121-140.
[13] F. Merril, Harwood, Clásicos en Administración, Limusa, México, 1971, p. 47.
[14] Ibídem
[15] Evidentemente, Metcalfe no dice que la administración sea en sí misma una ciencia, solo afirma que lo que existe es “una ciencia” de la administración, que no es lo mismo, ni tampoco lo que quiso decir.
[16] Si Metcalfe antecedió a Taylor en sus contribuciones científicas a la administración ¿por qué éste último pasó a la historia como el “padre de la administración científica”?
[17] Metcalfe, Henry, La Ciencia de la Administración, en F. Merril, op. cit, p. 49.
[18] Industrial Management, The Engineering Magazine, LXI, Chicago, 1921, p. 232.
[19] Citado por Merril, op. cit, p. 59.
[20] Op. cit, p. 80.
[21] Tomado de Merril, op. cit, pp 77-78. Las cursivas son nuestras.
[22] En Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración, diciembre de 1908.
[23] Ibídem
[24] Ibídem
[25] Gantt. H.L, En La separación de rutas, tomado del libro Organizan for Work, Harcut Brace & Howe, N. York, 1919, citado por Merrit, op. cit, p. 131.
[26] La Ciencia de la administración ... op. cit, citada por Merrit, p. 209.
[27] Ibídem. Las cursivas son nuestras.
[28] Aspecto que, por cierto, no ha sido tratado en ninguna otra aparte y que en mucho enaltece el pensamiento de Gilbreth.
[29] El autor de este documento considera que la administración en si misma no puede ser una ciencia; en cambio, si considera que “lo administrativo” implica, en efecto, un nuevo campo del conocimiento y que este campo se encuentra asistido por una Teoría en formación -aún no unificada-. Se trata de una Teoría que de hecho ha construido una nueva disciplina, y que esta disciplina es científica porque se encuentra asistida por otras ciencias y porque además hace uso del método de la ciencia.
[30] Duncan, W.J., Grandes Ideas de la Dirección de Empresas, Ed. Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991., pp. 29-30.
[31] Dillanés Cisneros, María Estela, Edición Internet, Gestión y Estrategia, Departamento de Administración, UAM-A, en «Historia del Management 1: La gerencia racional-científica: en busca de la eficiencia”.
[32] Merril, op. cit., p. 166.
[33] En American Machinist, Vol. 36, Núm. 22, mayo de 1912, pp. 857-861.
[34] Ibídem.
[35] Ibídem.
[36] Esta idea es muy importante para la planeación estratégica actual. La finalidad de la administración moderna es diseñar organizaciones flexibles -y además planas-, en el sentido de que tengan suficiente capacidad de respuesta a los cambios del entorno. Nota del autor.
[37] Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, tercera edición y segunda en español, McGraw Hill, Colombia, 1981, pp. 93-98.