viernes, 6 de julio de 2007

Administración estratégica

Cuauhtémoc D. Molina García

La administración es, por definición, estratégica, de modo que calificarla como tal es de suyo redundante. Sin embargo, se considera útil distinguirla de la administración operativa no tanto por sus alcances —cortos, medianos o largos plazos— o por sus coberturas —corporativas, seccionales o departamentales—, sino más bien y ante todo por su enfoque. Lo que caracteriza a los administradores, en términos de perfil, es el concepto, la actitud y el enfoque. El concepto porque se requiere un lenguaje especial para expresar el mundo desde el punto de vista de nuestra disciplina —la administración—, como dirían los pensadores del Círculo de Viena (los neopositivistas): es necesario pensar las cosas desde el punto de vista de la teoría propia de cada campo del conocimiento. La actitud porque administrar con estrategia requiere, ante todo, una actitud y un enfoque por que es preciso que los administradores posean una visión y un comportamiento orientado a definir e implantar con claridad los factores estratégicos clave (FEC): el producto, el mercado, la competencia y el ambiente.

Estrategia hay y debe haber en todos los ámbitos de la vida organizacional; organizaciones son las empresas manufactureras y de servicios, las iglesias, los clubes de servicio y los deportivos, las asociaciones gremiales, las fraternidades filosóficas y el propio Estado, el cual constituye la suma de las organizaciones sociales. Ya Amitai Etzioni había dicho que las sociedades postindustriales eran sociedades de organizaciones y que el hombre contemporáneo deberíamos pensarlo como un “hombre organizacional”. Etzioni era un visionario porque, en efecto, en la vida moderna ninguno de nosotros escapa al espacio de las organizaciones y menos hoy que vivimos los aires de la apertura y la globalización. Todas ellas poseen fines, recursos y estructura, de modo que todas tienen ante sí el desafío de lograrlos en el marco de restricciones y limitaciones de recursos, incluso dentro de entornos turbulentos —cambiantes y riesgosos— y deben hacerlo, además, con eficiencia. De esto podemos afirmar que no existen organizaciones malas o buenas, peores o mejores, lo único que hay son dirigentes buenos o dirigentes malos. La actitud de los administradores estratégicos es la que señala el libro de los Proverbios: “El hombre inteligente siempre esta atento a las ideas nuevas. En realidad las busca”.[2] De aquí que lo que caracteriza a los administradores estratégicos —no importa dónde estén— es su actitud y su manera de enfocar las organizaciones que dirigen a partir de los FEC.

Tanto las organizaciones estatales —dependencias y entidades— como las privadas de todos los sectores de la economía y las del sector social —sindicatos, organizaciones no gubernamentales, etc. — es posible distinguir los FEC:

Persiguen un fin o propósito, el cual definen en términos de objetivos, metas, ya sea en forma cuantitativa o cualitativa, a corto, mediano o largo plazo, de modo corporativo o seccional y departamental.
Todas tienen “algo que ofrecer” (un producto) el cual puede ser tangible o intangible, comercial o no, pero todas deben depositar en las manos de sus destinatarios finales —usuarios, compradores, clientes, socios, miembros, ciudadanos— alguna forma de valor por el cual aquéllos entregan dinero, tiempo, esfuerzo, fe y confianza.
Todas tienen un receptor de “ese algo que ofrecen” y éste busca recibirlo para satisfacer algún tipo de expectativa que puede ser una necesidad, un deseo o una demanda social o política. Este receptor final —algunas veces intermedio— puede denominarse público, mercado, segmento, nicho, ciudadanía, electores, contribuyentes, comunidad, pueblo. Pero en todo caso las organizaciones generan, ofrecen y depositan valor en las manos de sus receptores.
Todas las organizaciones —en economías de mercado— operan en escenarios de competencia y algunas de ellas buscan generar, ofrecer y depositar en sus receptores mejores productos que otras, es decir, pretenden ser más competitivas que “el competidor más cercano”, de modo que las estrategias que se derivan de la administración están orientadas, primero al receptor final, y luego a enfrentar las acciones de los competidores.
Por último, todas las organizaciones operan en ambientes sujetos a cambios permanentes, inciertos, riesgosos, esto es, turbulentos. Las economías de mercado, cuya característica esencial es el ambiente competitivo, siempre han formado parte círculos abiertos, es decir, en permanente relación comercial, económica y financiera con el resto del mundo. Esto nos hace pensar que, desde siempre, las organizaciones de esas economías y sociedades han desarrollado habilidades para ser y crecer en competencia y en turbulencia. Hoy, con los escenarios de la globalización, los cambios en las tendencias de las micro y las macrovariables ambientales son más agudas y requieren mayores esfuerzos de adaptación.

La administración de las organizaciones sujetas a estos FEC inspira la necesidad de pensar y actuar con estrategia, de modo que las organizaciones logren posiciones deseadas y objetivos desafiantes en los mercados en los que operan, así sean estos mercados propiamente comerciales y financieros, o bien mercados sociales y políticos. La administración estratégica (AE) no es una técnica, ni una metodología —aunque requiere de ellas—; la AE es ante todo una actitud, un enfoque y un comportamiento que debe ser encarnado por los administradores.


¿Qué características definen a los administradores estratégicos?
Definimos a un administrador estratégico como un sujeto que, en cualquier escenario de la organización para la que trabaja —como dirigente o como consultor— toma decisiones, coordina recursos y obtiene resultados en el marco de escenarios competitivos, turbulentos y con una orientación decidida al receptor final de los bienes y servicios que su organización genera y ofrece. En la literatura es posible encontrar la expresión director o manager o chairman, pero asumiremos aquí que se trata de personas que piensan y actúan con estrategia. ¿Qué es lo que tipifica entonces a los directores o administradores estratégicos? Hay, al menos, siete peculiaridades relevantes, que son las que analizaremos en este curso.

POSEEN UNA MENTE ESTRATÉGICA. Esto significa que están dotados de una sensibilidad que les permite “ver lo que otros no ven”. Los problemas los ven como soluciones, las amenazas como oportunidades, en todos los casos toman decisiones oportunas orientadas a las causas de los problemas y no a sus efectos. Los problemas se definen a partir de sus causas y la mentalidad estratega se adelanta para ver soluciones donde otros solo ven catástrofes. Los administradores con mente de estrategas poseen capacidades para producir ideas —no palabras— y casi siempre estas ideas son innovadoras y originales. Es una cualidad para ver oportunidades donde otros ven amenazas.
ANALIZAN LAS FUERZAS Y TENDENCIAS AMBIENTALES. Un AE observa, analiza, evalúa y calcula la evolución y los cambios de las tendencias del entorno organizacional que le son relevantes y reflexiona proactivamente respecto del impacto que tales cambios podrían llegar a tener en el sistema de relaciones de su organización y con su mercado. Sabe que las diferentes configuraciones de las variables ambientales pueden darse a su favor o en su contra, generándole amenazas o bien oportunidades y esta muy conciente que debe trabajar para ver de qué manera su organización —bajo su dirección— puede enfrentar exitosamente dichas amenazas y aprovechar las oportunidades. Debe estar informado al detalle de las fortalezas y de las debilidades organizacionales. Este punto es base de toda estrategia.
DEFINEN EL CONCEPTO DE NEGOCIO. Un AE tiene en su mente una pregunta fundamental ¿en qué negocio esta su organización?[3] La respuesta es aún más primordial que la pregunta, pues debe resolverse enfocada no al proceso ni al producto, sino a lo que la empresa o el producto hacen. ¿Qué generamos, ofrecemos y ponemos en las manos de nuestros receptores? ¿Qué es lo que ellos anhelan y buscan? Definir el concepto del negocio es definir su misión. Pero también los estrategas deben definir no solo que actualmente esta ofreciendo la organización, sino lo que deberá ofrecer en el futuro, cuando las cosas cambien. El concepto de negocio —la misión y la visión— será el eje rector de toda estrategia, así como de las tácticas y de las operaciones, de la comunicación y del posicionamiento estratégico de la organización.
LOS AE SE OCUPAN DE DEFINIR EL PERFIL DE SUS RECEPTORES. Entendemos por receptor todo aquél que recibe —adquiere, compra, usa, consume— lo que la organización genera, produce, ofrece y coloca en sus manos. Genéricamente se conoce como “cliente” y este es el concepto que usaremos de aquí en adelante.[4] No se pueden tener ideas claras en la mente para definir la misión —el concepto de negocio— sino se tiene una respuesta igualmente precisa a la pregunta ¿quiénes son nuestros clientes? Y esta pregunta implica saber qué necesitan, cómo actúan y cómo compran. Los clientes no son genéricos ni homogéneos, y cada vez son más diferentes y cambian más rápido sus expectativas de compra-satisfacción. Saber quiénes son nuestros clientes y comprender sus necesidades y expectativas es esencial para segmentar el mercado, formular estrategias, definir políticas, diseñar y operar programas y prácticas de comercialización, así como para estar en condiciones de ampliar la gama de bienes y servicios —valores— que puedan satisfacer las necesidades y expectativas de clientes futuros.
DEFINEN LA COMPETENCIA ACTUAL Y POTENCIAL DE SUS ORGANIZACIONES. La competencia actual es la que la organización enfrente hoy en día, la potencial la que puede llegar a tener en el futuro. Así como debe precisarse quiénes son los clientes de la organización, también debe puntualizarse quiénes son sus competidores actuales y potenciales. Pero también es menester aclarar quiénes son los competidores directos y quiénes los indirectos, los retadores, los seguidores y los enemigos, que ofrecen y cómo operan, dónde están y que fortalezas y debilidades tienen. En relación con los competidores —los cercanos y los lejanos, los directos y los indirectos— se debe formular tanto un FODA como un DAFO y con base en ello, mediante BCHMK y otras técnicas, los dirigentes estratégicos deben ser capaces de definir con precisión la ventaja competitiva (VC) y las debilidades críticas que deberán convertirse en fortalezas.
INNOVAN PERMANENTEMENTE. La filosofía de la administración moderna centra sus bases en muchos principios prácticos y efectivos. “Siempre existe una mejor manera de hacer las cosas”, “si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo”, “si algo puede salir mal, con seguridad saldrá mal”, “quién no sabe adónde va, nunca sabrá cuando llegó”, entre muchos otros. Ya sea que apelemos a Stephen Covy o a Murphy o a los “gurús” de la calidad, los directores estratégicos son gente con mente creativa e innovadora. Les vale más el lado derecho del cerebro que el izquierdo —racional y lógico, matemático y analítico—. El pensamiento lateral y las inteligencias múltiples son habilidades que hoy por hoy forman parte de los cursos de administración avanzada para los directores de alto nivel de las organizaciones. Pero no es necesario ser el director de una gran corporación del mundo global para aplicar esto, pues basta con vivir la experiencia de administrar un pequeño negocio, una universidad privada, un club de servicio o una fraternidad, para darse cuenta de que la innovación es crucial para los procesos de mejora continua. Las organizaciones inteligentes son las que aprenden día con día, aprender a aprender y siempre están luchando por formar gente madura, emocionalmente centrada y creativa, con pensamiento lateral. Procesos, estructura, operaciones, comercialización, producción, recursos humanos y prácticas de dirección constituyen fuentes y a la vez destinos de innovación.
MANEJAN LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA (CE). En ambientes competidos y competitivos no hay espacio para la estandarización, todo requiere diferenciación y colocación de ideas, imágenes, conceptos y valores en la mente de los consumidores. Posicionar es un proceso de comunicar, esto es, de construir percepciones significativas y diferenciadoras en las mentes de los clientes de modo que diferencien los productos —sus marcas, envases y beneficios— y construyan en sus mentes imágenes corporativas favorables y ventajosamente competitivas a la organización. La imagen corporativa (IC) constituye, de suyo, una VC que debe ser aprovechada ventajosamente.

La AE no es, en verdad, una nueva técnica o una metodología sorprendente cuyo lenguaje adorne los cubículos universitarios con lenguaje rimbombante. La AE es un comportamiento y una actitud creativa que examina las variables del medio —sus tendencias— y responde de manera oportuna para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas mediante negocios exitosos, cerrando la brecha entre lo que ahora es una organización y lo que debe ser en el futuro. La AE o bien la gerencia estratégica, la dirección estratégica o como se le llame, define los lineamientos para que los administradores, directores o gerentes operativos cristalicen en resultados lo que la AE plantea. En medio, entre la AE y la administración operativa (AO) tenemos que construir, ahora sí, una técnica y una metodología que permita el seguimiento de las acciones para lograr la misión y la visión, las estrategias y las políticas de la alta dirección. Esta técnica se denomina Balanced Scored Card.

Una conclusión preliminar sería la siguiente: “El recurso más valioso y apreciado radica en la capacidad mental de los dirigentes para escudriñar el cambio, responder a él y aprovecharlo oportunamente. Todo lo demás, es lo de menos…”.[5]




FUENTES

Fred R. David (1990). La gerencia estratégica. Ed. Legis, Madrid.
Fred R. Favid (2000). Administración Estratégica. McGraw Hill, México.
De Fuentes, Claudia (2002). Planeación Estratégica. UAM, Azcapoptzalco. México.
Blake, Robert, R. (1999). La estrategia para el cambio organizacional. Addison-Wesley Iberamoericana, México.
Porter, Michael E. (2000). Ventaja competitiva y sostenimiento de un desempeño superior. CECSA, México.



PREGUNTAS DE REFLEXIÓN PRIMER TEMA


¿Cómo definimos los escenarios actuales de las organizaciones?
¿Qué significa la expresión “ambiente turbulento?
¿Qué entendemos por cambios discontinuos?
¿Por qué es difícil predecir acontecimientos y formular plantes en entornos turbulentos?
¿Cómo definir la AE?
¿En qué se distingue la AE de la AO?
¿Qué elementos caracterizan a las decisiones administrativas en general?
¿Cuáles son las decisiones estratégicas y a qué nivel se toman?
¿Qué se entiende por decisiones programadas?
¿Cuándo y cómo pueden transmitirse las decisiones estratégicas al nivel de las decisiones programadas?
¿Qué papel juega la creatividad, la innovación y el pensamiento lateral en la AE?


[1] Profesor de tiempo completo, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana. Licenciatura en Administración. Xalapa, Veracruz, Febrero 20 de 2007. Paper de apoyo a la experiencia educativa Administración Estratégica.
[2] Proverbios, 18-1.
[3] El término “negocio” no apela necesariamente la noción comercial o financiera. Un negocio es un sistema de relaciones entre dos actores, un acuerdo, un convenio y también, por supuesto, una transacción.
[4] Conviene precisar que no todo comprador o consumidor es necesariamente un cliente. Un cliente es un comprador leal. Una estrategia organizacional puede tener como finalidad convertir un comprador en un cliente.
[5] Martínez Villegas, Fabián (1985). Planeación Estratégica Creativa, PAC, México.

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