Cuauhtémoc D. Molina García
Sabemos que toda estructura social comprende dos manifestaciones perfectamente diferenciadas pero a la vez complementarias, de tal suerte que forman un todo integral y único. Una es la organización «formal» y la otra la denominada organización «informal». La primera es consecuencia de la planeación, es decir, de analizar y dividir el trabajo de conformidad con los objetivos propuestos, asignarlo a unidades diferenciadas desde los puestos hasta las unidades más complejas como los departamentos, las jefaturas o las direcciones; establecer las líneas de coordinación, autoridad, responsabilidad y comunicación. Los procesos de crecimiento de las organizaciones verticales y horizontales definen las relaciones entre los empleados, ye s así como cada compañía posee su organización formal, pero también posee su propia organización informal.
La organización informal (OI) se describe como “las redes de relaciones sociales formadas a menudo sin tomar en cuenta la jerarquía o la departamentalización”.[2] Esta forma de organización se construye, decía Fayol, a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo, y es en este sentido una expresión de las relaciones humanas, según lo señaló Elton Mayo y todo el conjunto de psicólogos y sociólogos que estudiaron las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento humano. Claramente se observa que la organización formal es inevitable, y además necesaria, pues constituye una suerte de escape a las presiones del formalismo de las relaciones de trabajo. Dice Rachman que la organización informal “ofrece a los empleados la oportunidad de interacción social, la cual sirve para el desahogo de tensiones, presiones y angustias”.[3] De este modo, también se observa que las consecuencias de la organización informal son múltiples. Por un lado, la OI cumple la función antes señalada de desahogo; por otro: 1) allana las vías de comunicación y puede ofrecer información útil a los directivos para la toma de decisiones, pero es claro que también puede bloquearla; 2) la OI puede generar lealtades contrapuestas, de modo que podría atentar contra los valores de la compañía en caso de que el grupo informal no los comparta; 3) la OI puede incitar resistencia contra los planes de la dirección, así como quejas, un trabajo de calidad deficiente y ausentismo. Por esta razón, es imposible desligar los procesos de formación de la informalidad organizacional de los procesos de construcción de la denominada cultura de la organización, cultura organizacional o cultura corporativa. Por último, vale decir que la OI y la organización formal pueden ser complementarias, pero también pueden estar en pugna y generar conflictos difíciles de manejar por los dirigentes de las compañías. Por ello, constituye una acción estratégica el hecho de que los administradores profesionales sepan advertir la existencia de la OI en sus centros de trabajo y desempeño, que la pulsen en el sentido de que la analicen y evalúen a efecto de diseñar planes para manejarla correctamente en beneficio de los objetivos de las entidades bajo su responsabilidad.
El Desarrollo Organizacional
Sin embargo, tanto la OI como la estructura de organización formal (OF) pueden ser manejables y perfectamente susceptibles de someterse a planificación. El Desarrollo Organizacional (DO) constituye una técnica que se refiere a esto y se define como una tecnología administrativa orientada al desarrollo planeado de las organizaciones. También se define como la estrategia de intervención externa de las empresas u organizaciones cuya finalidad es promover y generar cambios planeados.
Surgido en 1962, y sin autoría identificable, toda vez que es producto de un conjunto de autores y tratadistas que propusieron ideas respecto del hombre, la organización, el ambiente, la cultura y los cambios, bajo una perspectiva sistémica, es decir, desde la visión de la teoría de sistemas, el DO vino a revolucionar el panorama de la administración y a generar la oportunidad de transformar estructuras rígidas de organización, en estructuras flexibles, capaces de responder ágil y oportunamente no solamente a los cambios externos, sino también a los cambios generados desde dentro de las empresas o entidades sociales. En este sentido, el DO es una técnica inter y multidisciplinaria, y en modo alguno puede considerarse como única y exclusiva de los administradores o incluso de los psicólogos, aunque el DO esencialmente se sustente en el conductismo.[4] En realidad, el DO requiere de la intervención programada y simultanea de psicólogos, administradores, sociólogos, antropólogos, economistas, ingenieros, contadores y otros especialistas que se definen según la actividad de la empresa, según su giro de operación. Así, por ejemplo, un hospital requerirá, además de los profesionales antes citados, de médicos y especialistas afines. Una Universidad de pedagogos, en fin. Se puede decir que el DO constituye un paradigma muy revolucionario de administración, no obstante que otras modas gerenciales hayan aparecido después, tal como la calidad total, sistema que para ser aplicado requiere cambios estructurales y culturales básicos, cambios que promueve y realiza el DO.
Conceptos y variables básicas en DO
Como se ha podido advertir en las líneas previas, el concepto de desarrollo organizacional se encuentra asociado a conceptos esenciales de cambio, capacidad adaptativa de las organizaciones, respuesta a los cambios del entorno, y más recientemente a planeación estratégica. Una comprensión más cabal del significado real y profundo del DO requiere abordar sus componentes desde la perspectiva de dos ángulos: 1) sus conceptos básicos, y 2) sus variables esenciales. A continuación se describirán ambas vertientes. Los conceptos básicos son la idea de organización, la noción de «desarrollo vs. crecimiento», la significación de cultura y clima organizacionales, y el de cambio.
Los conceptos básicos en DO
El Concepto de organización.
Para los especialistas y tratadistas del DO, el concepto de «organización» es básicamente behaviorista, o sea “conductista” y se expresa diciendo que una organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.[5] Es decir, se reconoce que una organización es un sistema integrado de individuos en relación, no solo entre sí, sino con factores internos y externos a la estructura, es decir, al sistema. Las transacciones o intercambios se dan no solamente entre los sujetos que componen la organización, sino los factores entre sí en relación con los propios individuos. El medio realiza transacciones con la organización, y estas transacciones pueden ser favorables o desfavorables, afectándola o beneficiándola. Esto dependerá del tipo de organización; o sea: si la organización es “mecánica” o “rígida”, habrá menores oportunidades de responder oportuna y ágilmente a los cambios en el entorno. En cambio, si la organización es “orgánica” o “flexible”, entonces las organizaciones serán más capaces de moverse con agilidad si se tuviera que enfrentar a cambios ambientales imprevistos. Hay que tomar en cuenta que, desde la perspectiva del DO, las organizaciones son «gente» y a la vez «procesos de trabajo», y que para que la flexibilidad se de es imprescindible que la capacidad de cambio se exprese no solamente en los procesos (división del trabajo, métodos, procedimientos, políticas etc.), sino en la gente, es decir, cambios en su conducta y procesos de actitud laboral.
Así las cosas, Warren G. Bennis, uno de los gurús del DO, propone un cuadro diferencial que permite visualizar los contrastes entre una estructura de organización mecánica o rígida y otra orgánica o flexible. El cuadro es el siguiente:
SISTEMAS MECÁNICOS (RÍGIDOS)
SISTEMAS ORGÁNICOS (FLEXIBLES)
Enfatizan al individuo.
Relaciones de trabajo del tipo “autoridad-obediencia”.
Rígida adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida.
División del trabajo y supervisión jerárquica y rígida.
Toma de decisiones centralizada.
Solución de conflictos con represión, castigo, hostilidad.
Destacan las relaciones grupales e intergrupales.
Relaciones sustentadas en la confianza y credibilidad recíprocas.
Interdependencia y responsabilidad compartidas.
Participación y responsabilidad multigrupal (empowerment).
Amplio compartir la responsabilidad y el control.
Solución de conflictos por medio de negociación y consenso.
Adicionalmente a lo que Warren G. Bennis afirma, hay que señalar otras diferencias más contemporáneas: por ejemplo, mientras que los sistemas mecánicos se orientan hacia dentro, los flexibles lo hacen hacia fuera, lo que supone una colocación gerencial y empresarial del interés en la competencia y sobre todo en los clientes.
El concepto de cultura organizacional.
Para Rachman, la cultura corporativa es “el conjunto de valores y normas que modelan las actitudes y conducta de los empleados” y que sirve como punto de referencia para que éstos puedan juzgar qué es lo que la compañía desea de ellos, cómo deberían abordar los problemas y qué tipos de soluciones serán aceptables.[6] Los valores de una organización definen lo que sus integrantes aprecian, y las normas expresan qué es lo aceptable. Lo que el DO busca es cambiar la cultura, generar transformaciones planeadas en la cultura organizacional o corporativa. Una cultura organizacional, respecto de una empresa en particular significa “su sistema de creencias y valores, su forma aceptada de interacción y de relaciones típicas”.
Si la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, normas y esquemas de comportamiento aceptados en una organización, su clima, en cambio, es “el conjunto de características que distinguen a una organización de otra”. El clima esta dado por la tecnología, las políticas, los usos y costumbres, y la propia organización informal. Un enunciado básico del DO es que “todo clima es expresión de la cultura organizacional”. El clima es, digamos, “lo que siente cuando uno entra o tiene contacto con una organización”.
El concepto de cambio organizacional.
Se ha dicho que la idea central del DO es la generación e implantación de cambios planeados. El mundo contemporáneo se caracteriza por los cambios constantes, muchos de ellos imprevisibles para algunos directores y sus organizaciones. La apertura comercial de México, la globalización que envuelve a las economías y a las sociedades, es propiciatoria de condiciones de cambio, condiciones que exigen a la administración de las empresas y de los gobiernos poseer una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. Así, el “ambiente general” es altamente dinámico, pues la “explosión” del conocimiento, las tecnologías emergentes, los cambios políticos y económicos, culturales y científicos, las comunicaciones, entre otros, exigen a los administradores (gerentes, directores, líderes, etc.) una capacidad notable para cambiar ellos mismos y a sus propias organizaciones.
Por otro lado, el “ambiente empresarial” también es diferente al pasado y es, como el ambiente general, igualmente dinámico. La globalización, el comercio internacional, las finanzas, los cambios legislativos y laborales, la competitividad de otras economías y de otras empresas, el marketing, entre muchos otros factores, obliga a que las empresas tengan la capacidad de prever los cambios, identificarlos, analizarlos, evaluarlos y actuar ágil y oportunamente a ellos. Una empresa reactiva tiene más probabilidades de sucumbir que una que es todo lo contrario, o sea, proactiva. Así podemos decir que el proceso de cambio para una organización se inicia con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas secciones de la organización. Esto es, esas fuerzas pueden ser exógenas o erógenas.
a) Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambios de valores en la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente económico, político, legal, financiero, etc. Estas fuerzas crean la necesidad de generar cambios organizacionales internos planeados, con la finalidad de eliminar perturbaciones o desequilibrios estructurales.
b) Las fuerzas endógenas provienen de la tensión organizacional motivada por las actividades de trabajo, de administración, por las interacciones, los sentimientos, los cambios de división del trabajo, nuevas políticas y sistemas, etc.
Entonces, los cambios organizacionales, para el DO, no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisación, sino que tienen que ser pensados (planeados). Ahora bien, el DO propone cambios en dos dimensiones:
1. La dimensión de la estructura: división del trabajo, asignación de funciones a unidades de trabajo (departamentalización), coordinación, autoridad, responsabilidad, métodos y sistemas de trabajo, procedimientos y políticas, etc. Lo que se conoce como la organización formal.
2. La dimensión de la cultura: valores, actitudes, creencias, normas, patrones de comportamiento.
No se puede cambiar integralmente si no cambian las dos dimensiones. Por ejemplo, de nada sirve cambiar la estructura si la gente no cambia. Por el contrario, ¿qué caso tiene cambiar la cultura, si los procesos no lo hacen?
El concepto de desarrollo
Crecer no significa desarrollarse. Así como las personas, sucede con las organizaciones. Hay individuos que crecen pero no se desarrollan. El crecimiento camina con lo cuantitativo, es cuestión de “tamaño”; en cambio, el desarrollo va de la mano a lo cualitativo, es decir, es cuestión de calidad. Peter Drucker sostiene que una organización debe “ser y crecer” y quería decir más o menos que no basta con estar, sino con ser, y luego desarrollarse. El crecimiento y el desarrollo de las organizaciones, igual que las personas, tiene que ver con factores endógenos y con factores exógenos. El desarrollo, al decir de Blake & Mouton, deviene en tres diferentes tipos:
1. El desarrollo motivado por cambios evolucionarios, es decir, el cambio gradual, siempre dentro de los límites permitidos por el statu quo y que no es capaz de transgredir las expectativas de los sujetos involucrados. Se trata de cambios lentos “pero seguros”, del tipo “más vale paso que dure y no trote que canse”. Son cambios que «tienen que darse» y que se van dando por las coyunturas que se van presentando; las necesidades dictan lo que hay que hacer. Obedece este desarrollo al carácter reactivo.
2. El desarrollo motivado por cambios revolucionarios, o sea, el cambio violento que desbarata los arreglos del statu quo. Este es rápido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce nuevas. Puede generar tensiones y reacciones contrarias de franca oposición.
3. El desarrollo sistémico es diferente a los anteriores. Aquí los estrategas del cambio delinean modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que actualmente es. Los modelos actúan como referentes de comparación del tipo “esto somos, esto queremos ser”, y esto hace que el desarrollo así concebido sea fruto de la planeación estratégica.
Estos son los conceptos básicos que deben movilizarse dentro de la técnica del DO. No se trata de conceptos cuya única función sea “definir” cosas, sino de conceptos que deben guiar el análisis de un caso, es decir, la intervención de una empresa que haya decidido someterse al DO.
Las variables en los modelos de DO
En general, el análisis de DO para cualquier empresa debe considerar al menos cuatro variables, siempre presentes e interactuantes: el medio o entorno, la organización, el grupo social y el individuo.
El medio o entorno
Las empresas son sistemas que contienen subsistemas y que a su vez forman parte de macrosistemas. Tanto las empresas como sus entornos, internos y externos, contienen elementos en relación. Estas relaciones son las denominadas “transacciones” de las que habla Warren G. Bennis.
El medio o entorno, como se ha dicho, puede ser interno o externo. El interno esta dado por todos los elementos propios de la empresa, su personal, sus accionistas, su sindicato, sus relaciones y transacciones internas y hacia su interior. El externo, por su parte, está constituido por todos los elementos tales como la sociedad, la cultura, la ciencia y la tecnología, la política y la legislación, las relaciones internacionales y globales, los proveedores, los consumidores, los bancos y financieras, los medios de comunicación, los actores sociales, los partidos políticos, los grupos religiosos, etc. Se puede decir que el medio externo es macro y micro, según la distancia que sus componentes guarden respecto de una organización en particular. Así, lo que para una empresa puede ser micro, para otra es macro. Para una empresa algún elemento del entorno es relevante, para otra puede no serlo. Para algunas empresas, algún elemento del entorno puede ser activo, para otras pasivos, y para otros más neutros. Cada empresa deberá ser capaz de evaluar el carácter y naturaleza de los componentes de sus respectivos entornos.
Una característica que caracteriza al ambiente empresarial, social y político, hoy en día, es la turbulencia ambiental. ¿Qué caracteriza a esta turbulencia? En esencia los cambios rápidos e imprevistos, cambios en la demografía, el conocimiento y la información, la tecnología, las innovaciones de productos, los cambios en los ingresos y gustos de los consumidores, los valores sociales. En general, el impacto que estos cambios turbulentos tienen en las empresas, en las organizaciones. Se trata de un impacto que las empresas deben prever para actuar a tiempo, modificarse a tiempo.
La organización
Dado cualquier impacto de la turbulencia ambiental sobre una organización en particular, ésta debe mostrar flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios y de hecho enfrentarlos exitosamente. Los cambios les generan a las organizaciones dos clases de configuraciones del ambiente: amenazas y oportunidades. Las amenazas deben ser enfrentadas y aprovechadas; las oportunidades deben ser explotadas simplemente.
Sobrevivir en un ambiente turbulento y mutante requiere estrategia para enfrentar los cambios.
El grupo social
La empresa reconoce la existencia de grupos sociales que definen su OI, y saben que ésta puede rebasarles, pero también que deben aprovechas las relaciones que toda OI es capaz de ofrecer. El DO se apoya mucho en los grupos sociales internos.
El individuo
Lo que caracteriza al individuo es su historia personal, sus creencias, sus actitudes, sus necesidades, sus expectativas, sus motivaciones, sus frustraciones, sus anhelos. El DO busca cambios no a partir de cambiar individuos, sino a partir de cambiar culturas, ambientes, grupos e individuos.
Características del DO
El DO no es una teoría, es una técnica para intervenir externamente organizaciones diagnosticadas o tipificadas como apremiadas de implantar cambios. Se trata de una técnica apoyada en las teorías del conductismo, ya que se sustenta en modelos de aprendizaje continuo. Se respalda en teorías antropológicas porque trabaja con el concepto de cultura, valores, actitudes y creencias de los grupos sociales. Requiere de la administración porque precisa de conocimientos asociados al análisis y diseño de estructuras de organización, a la planeación estratégica, así como a las funciones propias de las empresas, tales como los recursos humanos, la mercadotecnia, las finanzas, los sistemas de producción y operación y todas las subfunciones asociada a éstas. Muchas otras disciplinas intervienen para poder trabajar el DO. Por lo tanto, podemos esquematizar las siguientes características:
1. El DO es una técnica y no una teoría. Apunta una metodología asistida en teorías provenientes de las ciencias sociales.
2. Se trata de una técnica de asesoría o consultoría externa, esto es, una técnica que debe ser operada desde fuera de la organización, y no por los cuadros ejecutivos de una compañía.
3. El DO se asienta en los procesos de cambio de conducta y de cultura, es decir, en el aprendizaje. Es, por lo tanto, conductista, aunque se puede enriquecer, como de hecho lo hace, con las perspectivas teóricas y metodológicas de otras aportaciones desde las ciencias sociales.
4. El DO sugiere un proceso continuo de aprendizaje, por lo que no es una técnica de intervención finita, sino que una vez iniciada nunca termina, por lo que es un continuo sucesivo.
5. Implica un trabajo Inter y multidisciplinario, ya que no es asunto de administradores o de psicólogos, sino un trabajo colectivo inter y multidisciplinario.
6. Implica la generación e implantación de cambios integrales, tanto por el lado de la conducta y la cultura organizacionales, como por el lado de la estructura e trabajo.
CONCLUSIONES
El DO representa una evolución del pensamiento administrativo y se trata de un enfoque centrado en el cliente. En este sentido, el DO constituye un desarrollo de mercado orientado a la creación, mantenimiento y acrecentamiento de la competitividad empresarial.
Como técnica, el DO puede llegar a hacer uso de los conceptos taylorianos para analizar y rediseñar el trabajo, pero también puede hacer acopio del clasicismo de Fayol para abordar los problemas de estructura; de Max Weber para abonar los conceptos de la estructura burocrática y de la impersonalización de las funciones, de la teoría de sistemas puede recuperar el complejo sistema de transacciones de una organización con sus subsistemas y microsistemas, del enfoque cuantitativo puede rescatar la toma de decisiones, de las relaciones humanas y de las teorías del comportamiento y la motivación puede valerse para entender mejor al individuo y sus relaciones con los otros sujetos. No se trata de una técnica ni de una filosofía de la administración aislada, sino la consecuencia de una evolución en las teorías de la administración. EL DO esta llamado a ser la técnica necesaria para modificar y transformar las organizaciones con miras a orientarlas a la competitividad, la calidad y la excelencia.
[1] Paper de circulación interna para apoyo del tema “Desarrollo Organizacional”. Licenciatura en Administración, FCA, UV. Xalapa, Abril de 2007. El autor es profesor de tiempo completo de la FCA.
[2] Rachman, David J, et. al, en Introducción a los Negocios: Enfoque mexicano, McGraw Hill, México, 1996.
[3] Ibídem.
[4] Recientes innovaciones en el campo de las ciencias de la conducta han propiciado que el DO, técnica esencialmente abierta y flexible, admita procesos relacionados con la neurolinguistica, el humanismo, la Gestalt, etc.
[5] G. Bennis, Warren, en Desenvolvimiento organizacional: su naturaleza, orígenes y perspectivas.
[6] Op. cit, p. 218.
Sabemos que toda estructura social comprende dos manifestaciones perfectamente diferenciadas pero a la vez complementarias, de tal suerte que forman un todo integral y único. Una es la organización «formal» y la otra la denominada organización «informal». La primera es consecuencia de la planeación, es decir, de analizar y dividir el trabajo de conformidad con los objetivos propuestos, asignarlo a unidades diferenciadas desde los puestos hasta las unidades más complejas como los departamentos, las jefaturas o las direcciones; establecer las líneas de coordinación, autoridad, responsabilidad y comunicación. Los procesos de crecimiento de las organizaciones verticales y horizontales definen las relaciones entre los empleados, ye s así como cada compañía posee su organización formal, pero también posee su propia organización informal.
La organización informal (OI) se describe como “las redes de relaciones sociales formadas a menudo sin tomar en cuenta la jerarquía o la departamentalización”.[2] Esta forma de organización se construye, decía Fayol, a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo, y es en este sentido una expresión de las relaciones humanas, según lo señaló Elton Mayo y todo el conjunto de psicólogos y sociólogos que estudiaron las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento humano. Claramente se observa que la organización formal es inevitable, y además necesaria, pues constituye una suerte de escape a las presiones del formalismo de las relaciones de trabajo. Dice Rachman que la organización informal “ofrece a los empleados la oportunidad de interacción social, la cual sirve para el desahogo de tensiones, presiones y angustias”.[3] De este modo, también se observa que las consecuencias de la organización informal son múltiples. Por un lado, la OI cumple la función antes señalada de desahogo; por otro: 1) allana las vías de comunicación y puede ofrecer información útil a los directivos para la toma de decisiones, pero es claro que también puede bloquearla; 2) la OI puede generar lealtades contrapuestas, de modo que podría atentar contra los valores de la compañía en caso de que el grupo informal no los comparta; 3) la OI puede incitar resistencia contra los planes de la dirección, así como quejas, un trabajo de calidad deficiente y ausentismo. Por esta razón, es imposible desligar los procesos de formación de la informalidad organizacional de los procesos de construcción de la denominada cultura de la organización, cultura organizacional o cultura corporativa. Por último, vale decir que la OI y la organización formal pueden ser complementarias, pero también pueden estar en pugna y generar conflictos difíciles de manejar por los dirigentes de las compañías. Por ello, constituye una acción estratégica el hecho de que los administradores profesionales sepan advertir la existencia de la OI en sus centros de trabajo y desempeño, que la pulsen en el sentido de que la analicen y evalúen a efecto de diseñar planes para manejarla correctamente en beneficio de los objetivos de las entidades bajo su responsabilidad.
El Desarrollo Organizacional
Sin embargo, tanto la OI como la estructura de organización formal (OF) pueden ser manejables y perfectamente susceptibles de someterse a planificación. El Desarrollo Organizacional (DO) constituye una técnica que se refiere a esto y se define como una tecnología administrativa orientada al desarrollo planeado de las organizaciones. También se define como la estrategia de intervención externa de las empresas u organizaciones cuya finalidad es promover y generar cambios planeados.
Surgido en 1962, y sin autoría identificable, toda vez que es producto de un conjunto de autores y tratadistas que propusieron ideas respecto del hombre, la organización, el ambiente, la cultura y los cambios, bajo una perspectiva sistémica, es decir, desde la visión de la teoría de sistemas, el DO vino a revolucionar el panorama de la administración y a generar la oportunidad de transformar estructuras rígidas de organización, en estructuras flexibles, capaces de responder ágil y oportunamente no solamente a los cambios externos, sino también a los cambios generados desde dentro de las empresas o entidades sociales. En este sentido, el DO es una técnica inter y multidisciplinaria, y en modo alguno puede considerarse como única y exclusiva de los administradores o incluso de los psicólogos, aunque el DO esencialmente se sustente en el conductismo.[4] En realidad, el DO requiere de la intervención programada y simultanea de psicólogos, administradores, sociólogos, antropólogos, economistas, ingenieros, contadores y otros especialistas que se definen según la actividad de la empresa, según su giro de operación. Así, por ejemplo, un hospital requerirá, además de los profesionales antes citados, de médicos y especialistas afines. Una Universidad de pedagogos, en fin. Se puede decir que el DO constituye un paradigma muy revolucionario de administración, no obstante que otras modas gerenciales hayan aparecido después, tal como la calidad total, sistema que para ser aplicado requiere cambios estructurales y culturales básicos, cambios que promueve y realiza el DO.
Conceptos y variables básicas en DO
Como se ha podido advertir en las líneas previas, el concepto de desarrollo organizacional se encuentra asociado a conceptos esenciales de cambio, capacidad adaptativa de las organizaciones, respuesta a los cambios del entorno, y más recientemente a planeación estratégica. Una comprensión más cabal del significado real y profundo del DO requiere abordar sus componentes desde la perspectiva de dos ángulos: 1) sus conceptos básicos, y 2) sus variables esenciales. A continuación se describirán ambas vertientes. Los conceptos básicos son la idea de organización, la noción de «desarrollo vs. crecimiento», la significación de cultura y clima organizacionales, y el de cambio.
Los conceptos básicos en DO
El Concepto de organización.
Para los especialistas y tratadistas del DO, el concepto de «organización» es básicamente behaviorista, o sea “conductista” y se expresa diciendo que una organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.[5] Es decir, se reconoce que una organización es un sistema integrado de individuos en relación, no solo entre sí, sino con factores internos y externos a la estructura, es decir, al sistema. Las transacciones o intercambios se dan no solamente entre los sujetos que componen la organización, sino los factores entre sí en relación con los propios individuos. El medio realiza transacciones con la organización, y estas transacciones pueden ser favorables o desfavorables, afectándola o beneficiándola. Esto dependerá del tipo de organización; o sea: si la organización es “mecánica” o “rígida”, habrá menores oportunidades de responder oportuna y ágilmente a los cambios en el entorno. En cambio, si la organización es “orgánica” o “flexible”, entonces las organizaciones serán más capaces de moverse con agilidad si se tuviera que enfrentar a cambios ambientales imprevistos. Hay que tomar en cuenta que, desde la perspectiva del DO, las organizaciones son «gente» y a la vez «procesos de trabajo», y que para que la flexibilidad se de es imprescindible que la capacidad de cambio se exprese no solamente en los procesos (división del trabajo, métodos, procedimientos, políticas etc.), sino en la gente, es decir, cambios en su conducta y procesos de actitud laboral.
Así las cosas, Warren G. Bennis, uno de los gurús del DO, propone un cuadro diferencial que permite visualizar los contrastes entre una estructura de organización mecánica o rígida y otra orgánica o flexible. El cuadro es el siguiente:
SISTEMAS MECÁNICOS (RÍGIDOS)
SISTEMAS ORGÁNICOS (FLEXIBLES)
Enfatizan al individuo.
Relaciones de trabajo del tipo “autoridad-obediencia”.
Rígida adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida.
División del trabajo y supervisión jerárquica y rígida.
Toma de decisiones centralizada.
Solución de conflictos con represión, castigo, hostilidad.
Destacan las relaciones grupales e intergrupales.
Relaciones sustentadas en la confianza y credibilidad recíprocas.
Interdependencia y responsabilidad compartidas.
Participación y responsabilidad multigrupal (empowerment).
Amplio compartir la responsabilidad y el control.
Solución de conflictos por medio de negociación y consenso.
Adicionalmente a lo que Warren G. Bennis afirma, hay que señalar otras diferencias más contemporáneas: por ejemplo, mientras que los sistemas mecánicos se orientan hacia dentro, los flexibles lo hacen hacia fuera, lo que supone una colocación gerencial y empresarial del interés en la competencia y sobre todo en los clientes.
El concepto de cultura organizacional.
Para Rachman, la cultura corporativa es “el conjunto de valores y normas que modelan las actitudes y conducta de los empleados” y que sirve como punto de referencia para que éstos puedan juzgar qué es lo que la compañía desea de ellos, cómo deberían abordar los problemas y qué tipos de soluciones serán aceptables.[6] Los valores de una organización definen lo que sus integrantes aprecian, y las normas expresan qué es lo aceptable. Lo que el DO busca es cambiar la cultura, generar transformaciones planeadas en la cultura organizacional o corporativa. Una cultura organizacional, respecto de una empresa en particular significa “su sistema de creencias y valores, su forma aceptada de interacción y de relaciones típicas”.
Si la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, normas y esquemas de comportamiento aceptados en una organización, su clima, en cambio, es “el conjunto de características que distinguen a una organización de otra”. El clima esta dado por la tecnología, las políticas, los usos y costumbres, y la propia organización informal. Un enunciado básico del DO es que “todo clima es expresión de la cultura organizacional”. El clima es, digamos, “lo que siente cuando uno entra o tiene contacto con una organización”.
El concepto de cambio organizacional.
Se ha dicho que la idea central del DO es la generación e implantación de cambios planeados. El mundo contemporáneo se caracteriza por los cambios constantes, muchos de ellos imprevisibles para algunos directores y sus organizaciones. La apertura comercial de México, la globalización que envuelve a las economías y a las sociedades, es propiciatoria de condiciones de cambio, condiciones que exigen a la administración de las empresas y de los gobiernos poseer una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia. Así, el “ambiente general” es altamente dinámico, pues la “explosión” del conocimiento, las tecnologías emergentes, los cambios políticos y económicos, culturales y científicos, las comunicaciones, entre otros, exigen a los administradores (gerentes, directores, líderes, etc.) una capacidad notable para cambiar ellos mismos y a sus propias organizaciones.
Por otro lado, el “ambiente empresarial” también es diferente al pasado y es, como el ambiente general, igualmente dinámico. La globalización, el comercio internacional, las finanzas, los cambios legislativos y laborales, la competitividad de otras economías y de otras empresas, el marketing, entre muchos otros factores, obliga a que las empresas tengan la capacidad de prever los cambios, identificarlos, analizarlos, evaluarlos y actuar ágil y oportunamente a ellos. Una empresa reactiva tiene más probabilidades de sucumbir que una que es todo lo contrario, o sea, proactiva. Así podemos decir que el proceso de cambio para una organización se inicia con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas secciones de la organización. Esto es, esas fuerzas pueden ser exógenas o erógenas.
a) Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambios de valores en la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente económico, político, legal, financiero, etc. Estas fuerzas crean la necesidad de generar cambios organizacionales internos planeados, con la finalidad de eliminar perturbaciones o desequilibrios estructurales.
b) Las fuerzas endógenas provienen de la tensión organizacional motivada por las actividades de trabajo, de administración, por las interacciones, los sentimientos, los cambios de división del trabajo, nuevas políticas y sistemas, etc.
Entonces, los cambios organizacionales, para el DO, no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisación, sino que tienen que ser pensados (planeados). Ahora bien, el DO propone cambios en dos dimensiones:
1. La dimensión de la estructura: división del trabajo, asignación de funciones a unidades de trabajo (departamentalización), coordinación, autoridad, responsabilidad, métodos y sistemas de trabajo, procedimientos y políticas, etc. Lo que se conoce como la organización formal.
2. La dimensión de la cultura: valores, actitudes, creencias, normas, patrones de comportamiento.
No se puede cambiar integralmente si no cambian las dos dimensiones. Por ejemplo, de nada sirve cambiar la estructura si la gente no cambia. Por el contrario, ¿qué caso tiene cambiar la cultura, si los procesos no lo hacen?
El concepto de desarrollo
Crecer no significa desarrollarse. Así como las personas, sucede con las organizaciones. Hay individuos que crecen pero no se desarrollan. El crecimiento camina con lo cuantitativo, es cuestión de “tamaño”; en cambio, el desarrollo va de la mano a lo cualitativo, es decir, es cuestión de calidad. Peter Drucker sostiene que una organización debe “ser y crecer” y quería decir más o menos que no basta con estar, sino con ser, y luego desarrollarse. El crecimiento y el desarrollo de las organizaciones, igual que las personas, tiene que ver con factores endógenos y con factores exógenos. El desarrollo, al decir de Blake & Mouton, deviene en tres diferentes tipos:
1. El desarrollo motivado por cambios evolucionarios, es decir, el cambio gradual, siempre dentro de los límites permitidos por el statu quo y que no es capaz de transgredir las expectativas de los sujetos involucrados. Se trata de cambios lentos “pero seguros”, del tipo “más vale paso que dure y no trote que canse”. Son cambios que «tienen que darse» y que se van dando por las coyunturas que se van presentando; las necesidades dictan lo que hay que hacer. Obedece este desarrollo al carácter reactivo.
2. El desarrollo motivado por cambios revolucionarios, o sea, el cambio violento que desbarata los arreglos del statu quo. Este es rápido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce nuevas. Puede generar tensiones y reacciones contrarias de franca oposición.
3. El desarrollo sistémico es diferente a los anteriores. Aquí los estrategas del cambio delinean modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que actualmente es. Los modelos actúan como referentes de comparación del tipo “esto somos, esto queremos ser”, y esto hace que el desarrollo así concebido sea fruto de la planeación estratégica.
Estos son los conceptos básicos que deben movilizarse dentro de la técnica del DO. No se trata de conceptos cuya única función sea “definir” cosas, sino de conceptos que deben guiar el análisis de un caso, es decir, la intervención de una empresa que haya decidido someterse al DO.
Las variables en los modelos de DO
En general, el análisis de DO para cualquier empresa debe considerar al menos cuatro variables, siempre presentes e interactuantes: el medio o entorno, la organización, el grupo social y el individuo.
El medio o entorno
Las empresas son sistemas que contienen subsistemas y que a su vez forman parte de macrosistemas. Tanto las empresas como sus entornos, internos y externos, contienen elementos en relación. Estas relaciones son las denominadas “transacciones” de las que habla Warren G. Bennis.
El medio o entorno, como se ha dicho, puede ser interno o externo. El interno esta dado por todos los elementos propios de la empresa, su personal, sus accionistas, su sindicato, sus relaciones y transacciones internas y hacia su interior. El externo, por su parte, está constituido por todos los elementos tales como la sociedad, la cultura, la ciencia y la tecnología, la política y la legislación, las relaciones internacionales y globales, los proveedores, los consumidores, los bancos y financieras, los medios de comunicación, los actores sociales, los partidos políticos, los grupos religiosos, etc. Se puede decir que el medio externo es macro y micro, según la distancia que sus componentes guarden respecto de una organización en particular. Así, lo que para una empresa puede ser micro, para otra es macro. Para una empresa algún elemento del entorno es relevante, para otra puede no serlo. Para algunas empresas, algún elemento del entorno puede ser activo, para otras pasivos, y para otros más neutros. Cada empresa deberá ser capaz de evaluar el carácter y naturaleza de los componentes de sus respectivos entornos.
Una característica que caracteriza al ambiente empresarial, social y político, hoy en día, es la turbulencia ambiental. ¿Qué caracteriza a esta turbulencia? En esencia los cambios rápidos e imprevistos, cambios en la demografía, el conocimiento y la información, la tecnología, las innovaciones de productos, los cambios en los ingresos y gustos de los consumidores, los valores sociales. En general, el impacto que estos cambios turbulentos tienen en las empresas, en las organizaciones. Se trata de un impacto que las empresas deben prever para actuar a tiempo, modificarse a tiempo.
La organización
Dado cualquier impacto de la turbulencia ambiental sobre una organización en particular, ésta debe mostrar flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios y de hecho enfrentarlos exitosamente. Los cambios les generan a las organizaciones dos clases de configuraciones del ambiente: amenazas y oportunidades. Las amenazas deben ser enfrentadas y aprovechadas; las oportunidades deben ser explotadas simplemente.
Sobrevivir en un ambiente turbulento y mutante requiere estrategia para enfrentar los cambios.
El grupo social
La empresa reconoce la existencia de grupos sociales que definen su OI, y saben que ésta puede rebasarles, pero también que deben aprovechas las relaciones que toda OI es capaz de ofrecer. El DO se apoya mucho en los grupos sociales internos.
El individuo
Lo que caracteriza al individuo es su historia personal, sus creencias, sus actitudes, sus necesidades, sus expectativas, sus motivaciones, sus frustraciones, sus anhelos. El DO busca cambios no a partir de cambiar individuos, sino a partir de cambiar culturas, ambientes, grupos e individuos.
Características del DO
El DO no es una teoría, es una técnica para intervenir externamente organizaciones diagnosticadas o tipificadas como apremiadas de implantar cambios. Se trata de una técnica apoyada en las teorías del conductismo, ya que se sustenta en modelos de aprendizaje continuo. Se respalda en teorías antropológicas porque trabaja con el concepto de cultura, valores, actitudes y creencias de los grupos sociales. Requiere de la administración porque precisa de conocimientos asociados al análisis y diseño de estructuras de organización, a la planeación estratégica, así como a las funciones propias de las empresas, tales como los recursos humanos, la mercadotecnia, las finanzas, los sistemas de producción y operación y todas las subfunciones asociada a éstas. Muchas otras disciplinas intervienen para poder trabajar el DO. Por lo tanto, podemos esquematizar las siguientes características:
1. El DO es una técnica y no una teoría. Apunta una metodología asistida en teorías provenientes de las ciencias sociales.
2. Se trata de una técnica de asesoría o consultoría externa, esto es, una técnica que debe ser operada desde fuera de la organización, y no por los cuadros ejecutivos de una compañía.
3. El DO se asienta en los procesos de cambio de conducta y de cultura, es decir, en el aprendizaje. Es, por lo tanto, conductista, aunque se puede enriquecer, como de hecho lo hace, con las perspectivas teóricas y metodológicas de otras aportaciones desde las ciencias sociales.
4. El DO sugiere un proceso continuo de aprendizaje, por lo que no es una técnica de intervención finita, sino que una vez iniciada nunca termina, por lo que es un continuo sucesivo.
5. Implica un trabajo Inter y multidisciplinario, ya que no es asunto de administradores o de psicólogos, sino un trabajo colectivo inter y multidisciplinario.
6. Implica la generación e implantación de cambios integrales, tanto por el lado de la conducta y la cultura organizacionales, como por el lado de la estructura e trabajo.
CONCLUSIONES
El DO representa una evolución del pensamiento administrativo y se trata de un enfoque centrado en el cliente. En este sentido, el DO constituye un desarrollo de mercado orientado a la creación, mantenimiento y acrecentamiento de la competitividad empresarial.
Como técnica, el DO puede llegar a hacer uso de los conceptos taylorianos para analizar y rediseñar el trabajo, pero también puede hacer acopio del clasicismo de Fayol para abordar los problemas de estructura; de Max Weber para abonar los conceptos de la estructura burocrática y de la impersonalización de las funciones, de la teoría de sistemas puede recuperar el complejo sistema de transacciones de una organización con sus subsistemas y microsistemas, del enfoque cuantitativo puede rescatar la toma de decisiones, de las relaciones humanas y de las teorías del comportamiento y la motivación puede valerse para entender mejor al individuo y sus relaciones con los otros sujetos. No se trata de una técnica ni de una filosofía de la administración aislada, sino la consecuencia de una evolución en las teorías de la administración. EL DO esta llamado a ser la técnica necesaria para modificar y transformar las organizaciones con miras a orientarlas a la competitividad, la calidad y la excelencia.
[1] Paper de circulación interna para apoyo del tema “Desarrollo Organizacional”. Licenciatura en Administración, FCA, UV. Xalapa, Abril de 2007. El autor es profesor de tiempo completo de la FCA.
[2] Rachman, David J, et. al, en Introducción a los Negocios: Enfoque mexicano, McGraw Hill, México, 1996.
[3] Ibídem.
[4] Recientes innovaciones en el campo de las ciencias de la conducta han propiciado que el DO, técnica esencialmente abierta y flexible, admita procesos relacionados con la neurolinguistica, el humanismo, la Gestalt, etc.
[5] G. Bennis, Warren, en Desenvolvimiento organizacional: su naturaleza, orígenes y perspectivas.
[6] Op. cit, p. 218.
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